Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Деловая оценка персонала как составляющая технология управления - Управление персоналом (Менеджмент)

  • Тема: Деловая оценка персонала как составляющая технология управления
  • Автор: Валерий
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Управление персоналом (Менеджмент)
  • Страниц: 31
  • ВУЗ, город: Москва
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

кументов и других письменных источников (материалов учета кадров, отчетов, анкет, автобиографии, письменных отзывов о работнике и т. д.), опрос и наблюдение. Данные методы позволяют выявить наличие тех или иных деловых и личностных качеств работника, оценить результаты исполнения порученной работы. Методы измерения показателей сгруппированы по трем видам: натуральные и стоимостные, метод балльной оценки и метод коэффициентов, практические методы (сравнение с идеалом, метод образца, метод попарных сравнений, метод классификации по порядку). Они позволяют представить полученные в ходе оценки данные таким образом, чтобы можно было сравнить работников друг с другом.
В третьей классификации методы оценки подразделяются на две группы по содержанию самой оценки. К первой группе относятся методы, с помощью которых производится оценка работника согласно его чертам характера, личным качествам, основным характеристикам его поведения на работе; ко второй – методы, с помощью которых оцениваются результаты работы и степень достижения целей, стоящих перед работником.
Существующее многообразие методов ставит перед лицами, занимающимися оценкой персонала сложную задачу по выбору наиболее подходящих для каждой конкретной ситуации.
Выбор и подготовка субъектов оценки персонала
Субъекты оценки – лица, осуществляющие ее проведение. Деятельность, связанная с оценкой персонала, может, как разделяться между различными субъектами, так и совмещаться в деятельности одного субъекта.
В качестве основных субъектов оценки обычно выступают руководители организации, сотрудники службы персонала и специалисты, привлеченные со стороны. Также возможно привлечение к оценке сотрудников их клиентов, коллег и подчиненных. Каждый вариант имеет свои достоинства и недостатки.
Преимуществом оценки, производимой руководителем, является хорошее знание конкретных результатов работы подчиненных. Руководители могут дать подробную оценку результативности и трудового поведения сотрудника в повседневной трудовой деятельности, охарактеризовать его отношение к труду и трудовой потенциал. К недостаткам относятся: опасность субъективизма в оценке (предвзятость); недостаточные возможности учесть интересы, более широкие, чем интересы данного подразделения; отсутствие необходимого навыка оценки, вследствие оценки только небольшого круга своих подчиненных.
Основное достоинство оценки, проводимой сотрудниками кадровых служб – их профессионализм. Именно сотрудники кадровых служб разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их применение на практике. Они помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят опросы и обследования для выяснения эффективности действующих систем оценки.
В качестве субъекта, привлекаемого для оценок, может быть и сам оцениваемый. Самооценка работника должна проводиться по специально разработанной методике. Она должна производиться по тем же критериям, по которым работника оценивают другие субъекты. Это позволяет выяснить, насколько он хорошо представляет свои сильные и слабые стороны, и эффективнее организовать процедуру их обсуждения. Самооценка важна как для самого работника, так и для руководителя, поскольку дает возможность не только проконтролировать выполнение работником своих обязанностей, а также выявить резервы повышения уровня отдачи работника, позволяет выяснить, насколько работник понимает, что ему необходимо сделать в области самообразования или самовоспитания. Опасность такой оценки заключается в том, что люди склонны преувеличивать свои достоинства и скрывать недостатки, вследствие чего информация, полученныая при помощи самооценки, может не соответствоввать действительности.
Каждый вид оценки, проводимый определенным субъектом, имеет характерные ему особенности, но только вместе они создают объективную оценку работника. Таким образом, чтобы получить полное и, по возможности, наиболее объективное представление о работниках к оценке персонала необходимо привлекать хотя бы несколько из вышеперечисленных категорий.
Подготовка персонала к процедуре оценки
Субъекты оценки – лица, осуществляющие ее проведение. Деятельность, связанная с оценкой персонала, может, как разделяться между различными субъектами, так и совмещаться в деятельности одного субъекта.
В качестве основных субъектов оценки обычно выступают руководители организации, сотрудники службы персонала и специалисты, привлеченные со стороны. Также возможно привлечение к оценке сотрудников их клиентов, коллег и подчиненных. Каждый вариант имеет свои достоинства и недостатки.
Преимуществом оценки, производимой руководителем, является хорошее знание конкретных результатов работы подчиненных. Руководители могут дать подробную оценку результативности и трудового поведения сотрудника в повседневной трудовой деятельности, охарактеризовать его отношение к труду и трудовой потенциал. К недостаткам относятся: опасность субъективизма в оценке (предвзятость); недостаточные возможности учесть интересы, более широкие, чем интересы данного подразделения; отсутствие необходимого навыка оценки, вследствие оценки только небольшого круга своих подчиненных.
Основное достоинство оценки, проводимой сотрудниками кадровых служб – их профессионализм. Именно сотрудники кадровых служб разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их применение на практике. Они помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят опросы и обследования для выяснения эффективности действующих систем оценки. Эти службы организуют хранение оценочной информации, которая представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в наборе дополнительного персонала, составления программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и решения вопросов оплаты работников. Однако, сотрудникам кадровых служб может быть сложно произвести оценку труда работников, так как они могут не разбираться в специфике их деятельности, также сотрудники кадровых служб могут столкнуться с трудностями в сборе фактических данных об итогах работы.
Коллеги по работе могут оказаться незаменимыми при оценке личностных качеств, способностей и возможностей работника. Однако, их привлечение к процедуре оценки может повлечь за собой нарушение социально-психологического климата, конфликты в коллективе. Еще одной из потенциальных проблем такой оценки является влияние сложившихся межличностных отношений на выносимые оценки.
Привлечение подчиненных к процессу оценки позволяет учесть те качества руководителя, которые проявляются в повседневной его деятельности, и невозможно оценить другими методами – стиль руководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными и пр. Процесс оценивания подчиненными деятельности руководителей является направленной обратной связью. Результаты, полученные при привлечении подчиненных к оценке руководителя, могут неожиданно натолкнуть последнего на новые мысли, помогут лучше понять свой коллектив. Однако привлечение подчиненных к оценке руководителя имеет свои недостатки. Их оценки могут быть не очень правдивыми, проведение подобной процедуры может создать в подразделении нездоровую атмосферу. В связи с этим рекомендуется проводить опрос по анонимной анкете.
Оценки, получаемые от клиентов, обычно являются достаточно достоверными, но предметом оценки в данном случае могут быть лишь отдельные параметры. Так, один клиент не сможет оценить результативность сотрудника в целом.
В состав оценочной комиссии рекомендуется включать так же независимых экспертов. За рубежом аналогичную функцию выполняют оценочные центры. Суть центров оценки заключается в создании упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами. Путем комбинирования различных оценочных процедур в единую структуру удается компенсировать недостатки одних методов за счет достоинств других. Основным достоинством оценки, проводимой независимыми экспертами, является ее объективность. Однако, внешним специалистам может быть сложно учесть такие факторы, как организационная культура, традиции организации и т.п.
В качестве субъекта, привлекаемого для оценок, может быть и сам оцениваемый. Самооценка работника должна проводиться по специально разработанной методике. Она должна производиться по тем же критериям, по которым работника оценивают другие субъекты. Это позволяет выяснить, насколько он хорошо представляет свои сильные и слабые стороны, и эффективнее организовать процедуру их обсуждения. Самооценка важна как для самого работника, так и для руководителя, поскольку дает возможность не только проконтролировать выполнение работником своих обязанностей, а также выявить резервы повышения уровня отдачи работника, позволяет выяснить, насколько работник понимает, что ему необходимо сделать в области самообразования или самовоспитания. Опасность такой оценки заключается в том, что люди склонны преувеличивать свои достоинства и скрывать недостатки, вследствие чего информация, полученныая при помощи самооценки, может не соответствоввать действительности.
Каждый вид оценки, проводимый определенным субъектом, имеет характерные ему особенности, но только вместе они создают объективную оценку работника. Таким образом, чтобы получить полное и, по возможности, наиболее объективное представление о работниках к оценке персонала необходимо привлекать хотя бы несколько из вышеперечисленных категорий.
После выбора субъектов оценки проводится их подготовка. Такая подготовка является необходимой, так как именно от квалифицированности лиц, которые будут проводить оценку, будет зависеть успешность ее проведения. Они должны пройти обучение по использованию конкретных методов, которые будут применяться в процессе оценки, а также их необходимо проинструктировать в отношении правил поведения при проведении оценки.
Проведение оценки
Непосредственно само проведение оценки является, как ни парадоксально, самым непродолжительным по времени этапом всей процедуры оценки. Если в процессе подготовки были учтены все нюансы, то сложностей данная процедура вызвать не должна.
Существуют стандартные требования к проведению оценочных испытаний, которые необходимо соблюдать для повышения объективности полученных результатов. Все сотрудники, проходящие процедуру оценки должны быть поставлены в равные условия: все должны проходить процедуру оценки в одинаковое время, у всех должно быть одинаковое количество времени на выполнение заданий, ко всем заданиям должны быть стандартные инструкции, оценка показателей должна производиться по одним и тем же критериям и т.д. Данные правила будут зависеть от тех методов, которые будут использованы при проведении оценки. Лица, проводящие оценку, должны быть ознакомлены с этими правилами еще на стадии подготовки к проведению оценки.
Вопрос объективности получаемых результатов является основной проблемой оценки персонала. Тщательная подготовка к процедуре оценки помогает избежать большинства ошибок, искажений информации при проведении оценки. Однако остаются факторы, которые в меньшей степени поддаются корректировке и которые необходимо учитывать непосредственно в ходе проведения оценки. Мы считаем необходимым рассмотреть данную проблему отдельно, и остановимся на ней подробнее во второй главе.
Подведение итогов оценки и предоставление обратной связи
После проведения оценки персонала происходит обработка и обобщение всех полученных в ходе нее результатов, формирование отчетов для администрации. Необходимо следить за тем, чтобы отчеты, представленные руководству, содержали только ту информацию, которая имеет непосредственное отношение к целям проведения оценки и отражает реальные полученные данные. Также, необходимо подчеркнуть, что результаты оценки персонала должны носить только рекомендательный и информационный характер, поэтому отчет не должен представлять из себя прямое руководство к действию. Администрация будет самостоятельно, с учетом результатов, принимать необходимые решения. Правильное составление отчета – это один из важнейших моментов конструктивного завершения оценочного процесса.
Содержание отчета будет зависеть от целей проведения оцени персонала. Так, например, для ситуаций оценки кандидатов на вакантную должность отчет кроме непосредственных результатов оценки будет содержать рекомендации о целесообразности принятия кандидатов на должность, необходимости дополнительного обучения и т.п.
Также обязательной процедурой завершающего этапа оценки персонала является предоставление обратной связи. Данная процедура, на наш взгляд, является необходимой во всех кадровых ситуациях.
В ситуации оценки не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность, обратная связь, как правило, предоставляется по телефону. Часто лица, ответственные за отбор кандидатов, не уделяют этому достаточного внимания, оставляя кандидатов, не прошедших отбор, без ответа. Подобные действия наносят вред имиджу компании. К тому же оставшиеся без ответа кандидаты, скорее всего, не станут рассматривать в дальнейшем эту компанию как потенциального работодателя. Если нет возможности обзвонить всех кандидатов (в случае их большого числа), необходимо договориться об их звонке в кампанию с целью узнать результаты отбора.
В ситуации оценки сотрудника организации, претендующего на вакантную должность, после проведения оценки необходимо провести беседу с каждым кандидатом, не прошедшим отбор, в ходе которой ему должны быть объяснены причины отказа, описаны дальнейшие перспективы его работы в компании, возможно, предложена программа повышения квалификации и т.д.
Еще большую значимость процедура предоставления обратной связи имеет в ситуации текущей оценки сотрудников. Зарубежные специалисты считают предоставление результатов оценки сотрудникам единственной по-настоящему важной формой обратной связи. Однако, у некоторых руководителей возникают проблемы с сообщением результатов оценок подчиненным, так как это требует специальной подготовки и необходимых знаний в области технологии обеспечения обратной связи и умения осуществлять профессиональное консультирование.
Некоторые руководители всегда ориентируются только на положительную оценку деятельности работника. Такая позиция способствует формированию уверенности подчиненного в своих силах и возможностях. Однако она не способна оказать сильного психологического воздействия на личность, которое послужило бы отправным моментом к пересмотру традиционных приемов и стиля работы подчиненного. В целом, имея позитивное значение, использование такой оценки во всех случаях, с которыми сталкивается руководитель при оценке работы подчиненных, постепенно приведет к снижению качества их деятельности, поскольку у них выработается равнодушие к оценке.
Другой тип руководителей в основном ориентируются на порицание и отрицательную оценку. Эта установка реализуется в нескольких формах поведения:
1. Отказ от внешне выраженной оценки, "реакция" умолчания при положительных результатах деятельности.
2. Умолчание о позитивных результатах, при этом подчеркиваются негативные моменты деятельности.
3. Активное отрицательное отношение вообще к любому результату деятельности, т. е. независимо от исхода ему дается отрицательная оценка.
При первой форме поведения некоторое время активность подчиненного растет, однако если "реакция умолчания" сохранится, активность снизится, поскольку подчиненный будет думать, что его работа не оценивается по заслугам.
Вторая форма поведения – умолчание о позитивных результатах – может оказывать благоприятное влияние и на работоспособность подчиненного и на отношение к руководителю. Подчиненный воспринимает поведение руководителя: как похвалу при "умолчании", как отрицательную оценку при высказывании порицания. Подчиненный может быть вполне удовлетворен манерой оценки, но в дальнейшем есть риск нарушения относительной сбалансированности переживаний подчиненного в сторону неудовлетворенности.
Третья форма поведения – отрицательное отношение к любому результату – характеризуется двумя разновидностями. Первая разновидность – отрицательная оценка работы, сопровождаемая поучением, как надо было действовать, чтобы добиться позитивного отзыва. Она приводит к утрате инициативы подчиненных, а затем желания вообще контактировать с руководителем, в результате сотрудничество становится практически невозможным. Вторая разновидность - отрицательная оценка без всяких комментариев. Такая оценка вызывает активное сопротивление, а возможно, со временем, и безразличие к ней. Подобные реакции чаще всего основываются на мысли о некомпетентности руководителя. Третья форма поведения руководителя наименее эффективна, так как не способствует стимулированию деятельности и сотрудничеству между руководителем и подчиненным.
Наиболее эффективной оценкой деятельности подчиненных является сбалансированная оценка, которая выражается в двух вариантах: превалирование положительного отзыва при обязательном присутствии порицания и преобладание отрицательной оценки при одновременном использовании сильного позитивного момента. Обе разновидности поведения оказывают положительное воздействие на личность. Однако, в большей степени это свойственно второму варианту, поскольку работник при такой форме оценки всегда стремится расширить зону положительного отзыва, совершенствуя с этой целью свою работу.
Самый эффективный способ предоставления обратной связи – проведение послеоценочного собеседования. Работник получает на руки экземпляр оценочной формы за исключением конфиденциальных разделов, и должен принять участие в обсуждении с руководителем сильных и слабых сторон своей деятельности. Причем письменный отзыв лучше предоставлять работнику за какое-то время до начала обсуждения с руководителем. Тогда у него имеется возможность все прочитать, обдумать и лучше подготовиться к беседе.
В процессе собеседования происходит обсуждение результатов оценки. Причем цель обсуждения должна состоять не в контроле оценок, а в мотивационном воздействии на подчиненного. Аналитический характер оценки, тщательно продуманная процедура общения руководителя с подчиненным, специальные психологические приемы призваны выявить и привести в действие наиболее эффективные рычаги воздействия персонально на каждого работника с учетом его сильных и слабых сторон, индивидуальной мотивации. В США при послеоценочном обсуждении используют три подхода: "Расскажи - продай", "Расскажи - послушай", "Решение проблемы".
«Расскажи - продай». Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.
«Расскажи - послушай». Работнику сообщаются результаты оценки, и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его сопротивление, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды.
«Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулируют заниматься своим ростом и развитием.
Если результаты оценки неудовлетворительны, возможно возникновение конфликта в процессе собеседования, который руководителю предстоит решить. Э. Гроув выделяет пять стадий данного конфликта:
Игнорирование подчиненным существования проблемы.
Отрицание (активное опровержение) подчиненным существования проблемы.
Обвинение других людей. Для прохождения данных стадий руководителю необходимо использовать факты и примеры, чтобы доказать реальность существующей проблемы. Причем сотрудник должен понять не только, что проблема существует, но также, что это его проблема.
Признание подчиненным ответственности.
Совместное нахождение решения.
Предоставление обратной связи рассматривается как главный официальный канал передачи информации от администрации о том, как воспринимается деятельность работника и насколько она отвечает предъявленным организацией требованиям.
Использование результатов оценки персонала
Важнейшим элементом успешно функционирующих

 

НАШИ КОНТАКТЫ

Skype: forstuds E-mail: [email protected]

ВРЕМЯ РАБОТЫ

Понедельник - пятница 9:00 - 18:00 (МСК)

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ