Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Изучение и анализ основных факторов мотивационного воздействия на персонал ЗАО «Медик» - Управление персоналом (Менеджмент)

  • Тема: Изучение и анализ основных факторов мотивационного воздействия на персонал ЗАО «Медик»
  • Автор: Ольга
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Управление персоналом (Менеджмент)
  • Страниц: 69
  • ВУЗ, город: Москва
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

не всегда уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и как делать, некорректно.
Содержательные теории мотивации [16]
В исследовании индивидуального поведения, пожалуй, ни одна концепция не получала столь пристального внимания, как мотивация. Даже поверхностное знакомство с любой организацией позволяет увидеть, что одни люди трудятся напряженнее и старательнее других. Индивид с хорошими способностями может постоянно уступать в эффективности своему менее одаренному, но более усердному коллеге.
Что же является spiritus movens (от лат. побудительная сила) поведения людей? Некоторые люди ошибочно считают, что мотивация — это личностная черта, которая у одних имеется, а у других отсутствует. Древняя мудрость утверждает, что «желанию не учатся», считая, что в человеке либо есть стремление что-то делать, либо его нет. Похожих взглядов придерживаются и менеджеры, зачисляя одних сотрудников в разряд тружеников, других - в разряд лентяев. Дело не только в самих людях, но и в ситуации, в которой они живут и трудятся. Поэтому, знакомясь с концепциями мотивации, нужно постоянно иметь в виду, что мотивация детерминирована не только системой потребностей индивида, но и ситуационными факторами.
Теория мотивации Абрахама Маслоу [20].
Наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них доминируют и определяют поведение индивида в настоящий момент? Являются ли одни потребности более важными, чем другие? Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в пять групп:
Физиологические потребности — голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.
Потребности в безопасности — стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм.
Потребности в любви (аффилиации) — влюбленность, привязанность, приятие и дружба.
Потребности в самоуважении — самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.
Потребности в самоактуализации — желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.
Пять указанных групп потребностей универсальны и необходимы для всех людей. Они образуют иерархическую структуру, которую можно представить в виде пирамиды. (Рисунок 1.1.).



Рисунок 1.1 - Иерархия потребностей А. Маслоу [1]
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. По мере того, как происходит достаточное удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать более высокая группа потребностей. В любое время поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Если, например, потребность в пище не получает достаточного удовлетворения, она становятся доминирующей, в экстремальных случаях превращая человека исключительно в инструмент поиска пищи. Если же базовые потребности в значительной мере удовлетворены, их влияние на поведение человека практически исчезает.
Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, то есть не действует как фактор мотивации, поведение начинает в большей степени определяться потребностями следующего уровня.
К примеру, потребности в безопасности становятся наиболее актуальными только тогда, когда удовлетворены физиологические потребности в пище, воде, сексе и т. д. Если существует две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. В последнюю очередь удовлетворение находят потребности в самоактуализации, и, по мнению Маслоу, лишь немногим из людей удается достичь этого уровня.
Самоактуализация может быть определена как потребность психологического роста и развития, поиска своей идентификации и реализации своего потенциала. «Быть тем, кем ты потенциально можешь стать» — вот суть процесса самоактуализации и, будучи «потребностью роста», она никогда не может быть удовлетворена полностью.
Следует отметить, что, несмотря на широкую известность и признание концепции Маслоу, теория не получила достаточной экспериментальной валидизации. Ряд исследований подтвердил доминирование базовых потребностей над потребностями других уровней, однако подтвердить очередность удовлетворения потребностей, предложенную Маслоу, не удалось. Наибольшие сложности возникли при экспериментальной проверке потребности в самоактуализации, которую сложно определить операционально и четко отделить от потребностей, близких по содержанию.
Основным вкладом теории Маслоу, несомненно, является демонстрация того, что в каждый момент времени поведение человека детерминировано какими-либо доминирующими потребностями. Ни одна организация не может рассчитывать на повышение мотивации своих сотрудников, на их удовлетворенность трудом, и соответственно на их большую активность и эффективность, если руководство не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны как для рабочих групп, так и отдельных сотрудников.
Если сотрудники больше всего обеспокоены сохранением своих рабочих мест или считают каждую копейку, мечтая «дотянуть» до следующей зарплаты, их потребности в признании или самоактуализации будут минимальными, и любые усилия организации, прямо не связанные с доминирующими потребностями, окажутся бесполезными. Программы усиления мотивации сотрудников должны быть достаточно гибкими, чтобы учитывать индивидуальные различия и динамику изменения приоритетов в сфере потребностей.
Теория Х— Y  Д. МакГрегора
Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения.
Учитывая это, МакГрегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые, в конечном счете, и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах [19]:
Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на иных основаниях:
Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.
Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.
Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга
Теория была создана Ф. Герцбергом на основе исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
достижения (квалификация) и признание успеха,
работа как таковая (интерес к работе и заданию),
ответственность,
продвижение по службе,
возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал «мотиваторами».
В свою очередь, на неудовлетворенность работой влияют совсем иные факторы:
способ управления,
политика организации и администрация,
условия труда,
межличностные отношения на рабочем месте,
заработок,
неуверенность в стабильности работы,
влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название «факторов контекстам, или «гигиенических» факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Ф. Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении.
Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса» [21].
Процессуальные теории мотивации
Степень усилий, которые человек вкладывает в свой труд, зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Именно рассмотрению совместного влияния этих двух факторов на поведение человека посвящены так называемые процессуальные теории мотивации. Наиболее перспективными из них являются:
1) теория ожиданий В. Врума,
2) теория справедливости С. Адамса,
3) Теория усиления мотивации К. Скиннера,
4) Комплексная модель Портера-Лоулера.
Согласно теории ожиданий В. Врума, определяющей является удовлетворенность человека в большой вероятности удовлетворения своих потребностей и достижения цели. Мотивация складывается из трех сомножителей: ожидания прямой зависимости между затраченными усилиями и результатами, ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты, ожидания требуемой ценности вознаграждения. Неуверенность или разочарование работника в этих ожиданиях существенно ослабляют трудовую мотивацию.
Теория справедливости С. Адамса утверждает, что полученное вознаграждение люди соотносят с тем, что вкладывают в свою работу, а также с вознаграждением других работников за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относительна и определяется чувством справедливости. Справедливое, по мнению работника, вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации и неэквивалентности вклада и отдачи становятся источником дискомфорта и существенно снижают производительность.
Б.Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может быть использован метод, получивший название «шейпинга». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.
Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера-Лоулера, увязывающая затраченные усилия с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. При этом вознаграждение рассматривается с двух позиций: его ценности для работника и вероятности прямой связи с затраченными усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, подразумевает:
прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затрачиваемых усилий, способностей и компетенций работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.
прямую зависимость справедливости вознаграждения и затраченных усилий
необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения сотрудника для наиболее полного удовлетворения его потребностей и повышения действенности трудовой мотивации.
1.2.Методы управления мотивацией, стимулированием и оплатой труда персонала
Среди методов управления мотивацией персонала есть общие, широко применяемые в управлении: административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.
Организационно-административные методы [7].
Применение положений Трудового кодекса РФ, издание приказов, распоряжений, аттестация работников, наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка, составление должностных инструкций.
Требования дисциплины и корпоративной культуры - эти нормативные рамки должны быть общими для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»). Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями, и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.
Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.
2. Экономические методы.
С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.
Программы материального стимулирования основаны на использовании денег в качестве основного материального стимула. Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Я проанализирую в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:
— надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);
— индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;
— индивидуальная сдельная оплата труда;
— групповой бонус за работу, выполненную группой в целом;
Надбавка в любой ее форме — это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж. Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.
Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж [11].
Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.
В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.
Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.
Группо

 

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ