Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Совершенствование системы управления основным производством на предприятии - Управление персоналом (Менеджмент)

  • Тема: Совершенствование системы управления основным производством на предприятии
  • Автор: Валерий
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Управление персоналом (Менеджмент)
  • Страниц: 41
  • ВУЗ, город: ГГТУ
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

истем управления, сложностью производимой продукции (сложность в большинстве случаев может быть выражена в количестве составных частей и продолжительности технологического цикла) и возобновляемостью производственного процесса (определяется периодом или частотой выпуска однотипных изделий).






В левом нижнем углу диаграммы, представленной на рис. 1.3, представлен непрерывный тип производства, характерный для предприятий химической, нефтеперерабатывающей и некоторых других отраслей. В этом случае объектами управления системы являются потоки, которые определяются основным производственным планом.
Как правило, такие производства характеризуются относительно небольшим числом компонентов, составляющих готовую продукцию, поэтому планирование материалов здесь не вызывает особых трудностей, гораздо сложнее задачи планирования мощностей. Обычно в структуре затрат таких компаний основной удельный вес приходится на сырье, при этом доля транспортных расходов и расходов на хранение также может быть значительной.
Серийный тип производства характерен для многих предприятий, осуществляющих сборку однотипных изделий (производство автомобилей, часов, микрокомпьютеров, телевизоров, фармацевтических препаратов, некоторых видов строительных материалов и т.п.). Для такой продукции система управления материалами и компонентами становится жизненно необходимой, при этом такое управление подстраивается под ритм выпуска готовых изделии и нормы расхода соответствующих материалов.
В центре диаграммы представлен широкий диапазон систем типа Точно вовремя. Именно так сегодня стремятся работать многие компании, стараясь сочетать производство «заказных» изделий со стилем управления возобновляемым производством (короткий производственный цикл, сжатые сроки поставок, низкий уровень запасов и т.д.) В настоящее время существует тенденция сочетания такого подхода с традиционными MRP-системами.
Что касается самих MRP-систем, то на схеме они также покрывают весьма обширный диапазон. Эти системы управления наиболее актуальны для производства сложных видов продукции. Такое производстве) характерно для многих компаний, поэтому системы управления, основанные на методологии MRP, продолжают оставаться одним из самых популярных в мире.
Последний тип систем управления, представленный па рисунке, предназначен для производств проектного типа. К таким производствам относится изготовление уникальной продукции, осуществляемое в течение длительного периода времени (строительство зданий и сооружений, самолето- и ракетостроение, кораблестроение и т.п.). В этом случае в центре внимания оказывается фактор времени как один из важнейших параметров выполнения проектных работ. Основная задача управления проектами - постоянное отслеживание статуса проекта в свете ожидаемой даты его завершения и отнесенных затрат. Некоторые компании успешно сочетают подходы MRP с принципами управления проектами. Это становится особенно эффективным при управлении наукоемким производством, где управление конструкторско-технологическими разработками не менее важно, чем управление промышленным производством [22, с.12-17].
1.3 Направления совершенствования системы управления производством и методы их оценки
1) Управление запасами на основе внедрения автоматизированной системы управления производством.
Из предшествующих параграфов следует, что одним из ключевых комплексных направлений совершенствования системы управления производством на современном этапе является не столько изменение технологии, сколько внедрение новой интегрированной системы управления.
Перечислим слагаемые совокупного эффекта от применения интегрированного подхода к управлению производственной системой на предприятии.
1. Производство ориентируется на рынок. Становится возможным эффективный переход на малосерийное и индивидуальное производство.
2. Налаживаются партнерские отношения с поставщиками.
3. Сокращаются простои оборудования. Это обеспечивается тем, что на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы.
4. Оптимизируются запасы. Содержание запасов требует отвлечения финансовых средств, использования значительной части материально-технической базы, трудовых ресурсов. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, использующих современные методы организации производства (систему Канбан), показывает, что применение применение этой системы позволяет уменьшить производственные запаса на 50%.
5. Сокращается численность вспомогательных рабочих. Чем меньше уровень системности, тем неопределеннее трудовой процесс и тем выше потребность во вспомогательном персонале для выполнения пиковых объемов работ.
6. Улучшается качество выпускаемой продукции.
7. Снижаются потери материалов.
8. Улучшается использование производственных и складских площадей. Неопределенность потоковых процессов заставляет резервировать большие добавочные площади. В частности, при проектировании торговых оптовых баз неопределенность потоковых процессов вынуждает на 30% увеличивать площади складских помещений [3] .
Согласно методологии экономического анализа, нас буду интересовать как будут изменяться уровни запасов и незавершенного производства.
Размер производственных запасов в стоимостном выражении может изменяться как за счет количественного, так и стоимостного (инфляционного) фактора. Расчет влияния количественного (К) и стоимостного (Ц) факторов на изменение суммы запасов (З) по каждому виду осуществляется способом абсолютных разниц:

(1.1)

(1.2)

Период оборачиваемости запасов (сырья и материалов) равен времени хранения их на складе от момента поступления до передачи в производство. Чем меньше этот период, тем меньше при прочих равных условиях производственно-коммерческий цикл. Он определяется следующим образом:

(1.3)

Значительный удельный вес в оборотных активах на многих предприятиях занимает незавершенное производство. Увеличение остатков незавершенного производства может свидетельствовать, с одной стороны, о расширении производства, а с другой стороны – о замедлении оборачиваемости капитала в связи с увеличением продолжительности производственного цикла.
Продолжительность производственного цикла (Пп.ц.) равна времени, в течение которого производится продукция [26, c. 540-545]:

(1.4)

Известно, что ускорить оборачиваемость капитала можно путем интенсификации производства, более полного использования трудовых и материальных ресурсов, недопущение сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, отвлечение средств в дебиторскую задолженность и т.д.
Экономический эффект в результате ускорения оборачиваемости капитала выражается в относительном высвобождении средств из оборота, а также в увеличении суммы выручки и суммы прибыли.
Сумма высвобожденных средств из оборота в связи с ускорением (-Э) или дополнительно привлеченных средств в оборот (+Э) при замедлении оборачиваемости капитала определяется умножением однодневного оборота по реализации на изменение продолжительности оборота [26, c. 569]:

(1.5)

2) Выпуск новых видов продукции
В современных условиях одной из первоочередных задач технического развития предприятия является усовершенствование технологии производства и переориентацию его на экономию энергоресурсов, комплексное использование сырьевой базы, повышение качества выпускаемой продукции, минимизацию трудозатрат при эксплуатации и обслуживании оборудования.
Увеличение выпуска продукции можно добиться путем обеспечения более полной загрузки оборудования предприятий. На снижении себестоимости продукции может благоприятно отразиться рациональное использование материалов, экономное расходование топлива и энергии.
Однако, одним из ключевых требований рынка является выпуск новой спросоориетированной продукции, которая должна закладываться в годовую производственную программу.
Производственная программа содержит данные по производству и реализации продукции по объемным показателям (вал, товар, реализация), номенклатуре, ассортименту и качеству с разбивкой по календарным периодам, исходя из плана сбыта.
3) Совершенствование работы с поставщиками
И третьим, но не менее важным направлением совершенствования производственного процесса является выбор более оптимального поставщика сырья и материалов. Это особенно актуально для промышленных, т.е. материалоемких предприятий.
При решении задачи выбора оптимального поставщика целесообразно проведения следующих этапов:
1. Поиск потенциальных поставщиков.
При этом могут быть использованы следующие методы:
— объявление конкурса;
— изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах
массовой информации и т. п.;
— посещение выставок и ярмарок;
— переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.
2. Анализ потенциальные поставщиков.
Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.
К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:
— удаленность поставщика от потребителя;
— сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
— наличие резервных мощностей;
— организация управления качеством у поставщика;
— психологический климат у поставщика (возможности забастовок);
— способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы
поставляемого оборудования;
— финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.
В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.
3. Оценка результатов работы с поставщиками.
На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.
В заключение данного раздела хотелось бы еще раз отметить, система управления производством на основе принципов производственного менеджмента – это гораздо более широкое понятие, чем с точки зрения организации производства или технологии. Поэтому анализ и совершенствование работы такой системы требует комплексного и разностороннего подхода.
2. Анализ уровня управления производственной системой ЗАО «пИНСКДРЕВ»
2.1 Общая характеристика системы управления предприятия
Закрытое акционерное общество “Пинскдрев”, не имеющее ни одной акции государства в уставном капитале, держит лидерство на белорусском рынке, но при этом ставку делает на экспорт. Предприятие уникально тем, что столь крупных компаний, имеющих полный технологический цикл от заготовки до выпуска практически любого вида деревообработки, нет не только в Беларуси и России, но и в Европе.
Старейшее деревообрабатывающее предприятие страны (в 2005 г. ему исполнилось 125 лет), ЗАО “Пинскдрев” сегодня представляет собой, по сути, холдинг — корпорацию производителей, осуществляющих все этапы обработки древесины: от лесозаготовок и производства полуфабрикатов до выпуска корпусной и мягкой мебели. Ежегодно “Пинскдрев” выпускает товарную продукцию на сумму порядка 160 млрд. BYR, а его внешнеторговый оборот превышает 70 млн. USD.
В 1992 году предприятие было преобразовано в коллективное объединение “Пинскдрев”. Коллектив полностью выкупил имущество предприятия: размер доли каждого работника соответствовал его трудовому стажу. Позже объединение было преобразовано в ЗАО.
Сегодня ЗАО «Пинскдрев» - это мощный холдинг, в состав которого входят 27 филиалов (см. рис. 2.1). “Пинскдрев” первым в деревообрабатывающей отрасли страны внедрил систему менеджмента качества и получил в 2003 году сертификат соответствия системы менеджмента качества ИСО (ISO) 9001-2001 на проектирование, разработку, производство и обслуживание мягкой мебели, производство фанеры, ДСП, спичек, а в октябре 2004 г. — на всю оставшуюся продукцию (корпусную мебель, лесопиление и лесозаготовку). Программа модернизации производства в 2005- 2007 годах предусматривает привлечение инвестиций в ЗАО “Пинскдрев” в объеме до 10 млн. EUR.

При этом здесь будет сформирована структура полной переработки древесины — от заготовки до выпуска практически любого вида продукции. Следует отметить, что подобных фирм, имеющих такой технологический цикл, нет не только на постсоветском пространстве, но и в Европе [18].
План производства составляется для каждого вида продукции сроком на один месяц.
Процесс производства (на примере корпусной мебели) состоит из следующих основных этапов:
- планирование производства корпусной мебели;
- обеспечение производства сырьем и материалами;
- анализ готовности производства к выполнению плана;
- устранение несоответствий;
- профилактика процесса производства;
- изготовление мебели, контроль качества, идентификация, мониторинг, измерения в процессе производства;
- окончательный контроль качества продукции;
- корректирующие и предупреждающие действия;
- упаковка, хранение, транспортировка и отгрузка готовой продукции.
- обслуживание корпусной мебели
Последовательность основных этапов процесса производства корпусной мебели, выходные документы и данные, получаемые по ходу производства мебели, представлены в виде карты процесса (Приложение 1).
2.2 SWOT-анализ
Ежегодно руководство объединения осуществляет корректировку планов с опорой на стратегический анализ отрасли и положения «Пинскдрев» на рынке по средствам проведения анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализа) (см. табл. 2.4).
Из представленной таблицы видно, что одна из основных слабых сторон – рассредоточенность производственных подразделений объединения и отсутствие компьютерной связи между ними. А также отдельно следует отменить угрозу со стороны частного сектора.
Таблица 2.1
SWOT-анализ
Слабые стороны
Сильные стороны
Слабая сторона №1: трудноуправ-ляемое предприятие ввиду рассредоточенности производственных мощностей;
Слабая сторона №2: отсутствие компьютерной сети между подразделениями предприятия;
Слабая сторона№3: плохо налаженная обратная связь с покупателем
Слабая сторона №4: низкая способность к инновациям
Сила №1: лидер на рынке Беларуси;
Сила №2: широта выпускаемого ассортимента;
Сила №3: своя сырьевая база (собственное производство ДСтП, фанеры, необходимых для производства мебели);
Сила №4: возможность финансирования крупных проектов
Угрозы
Возможности
Угроза Ml: с повышением уровня дохода населения меняются предпочтения в выборе мебели в пользу импортной (к примеру, итальянской);
Угроза №2: стремительное развитие малого бизнеса, более мобильного к требованиям рынка;
Угроза №3: активное развитие на территории республики торговых сетей крупных российских конкурентов;
Угроза №4: недобросовестная конкуренция со стороны индивидуальных предпринимателей - копирование моделей «Пинскдрев» или реализация подделанной продукции под маркой "Пинскдрев";
Угроза №5: растущий спрос на товары-заменители (например, надувные матрасы вместо тахты, кроватей);
Возможность №1: рост покупательских способностей и расширение рынков стран СНГ;
Возможность №2: растущий спрос на модульные изделия (который позволит «Пинскдрев» увеличить сбыт за счет производства и продажи изделий по модулям)
Возможность №3: растущий спрос на мебель, выполненную в едином стиле, цветовой гамме и т.д.;
Возможность №4: растущий спрос населения на элитную высококачественную мебель, связанный с ростом денежных доходов населения (что позволит создать брэнд элитной мебели -мягкая мебель из натуральной кожи и корпусная мебель из массивной древесины дуба)

2.3 Анализ производственно-экономических показателей
В настоящее время обществом выпускается свыше 1 500 наименований продукции, среди которых можно выделить следующие основные виды- фанера клеенная, древесностружечные плиты, шпон строганный, спички пиломатериалы, смола синтетическая, различная мебель и потребительские товары. Многообразие производимых товаров свидетельствует о значительных масштабах и развитости производства. Изменения выпуска продукции приведены в табл. 2.2
Анализ приведенных данных показал, в течение анализируемого периода практически по всем ассортиментным группам наблюдаются тенденции роста объемов производства.
Таблица 2.2
Анализ изменения выпуска продукции
Продукция
Ед. изм.
2001
2002
2003
2004
2005
Тср*
1. Фанера
м3
35054
40912
43684
39786
48828
9,32%
2. ДСтП
у.м3
50301
66406
66412
84262
90329
16,53%
3. Спички
млн.кор.
549
598
427
645
701
10,02%
4. Пиломатериалы
м3
22851
20957
19829
18419
23105
1,16%
5. Деловая древесина
м3
110525
106816
104681
112359
119086
1,99%
6. Мебель в сопоставимых ценах (январь 2005 г
млн. руб.
40955
44354
50342
58900
79556
18,47%

Тср* - средний темп прироста.
Значительно увеличилось производство фанеры клеенной, древесностружечных плит, мебели.
Как положительную тенденцию необходимо отметить превышающие темпы роста мебели и ДСтП, т.к. данные ассортиментные позиции составляют львиную долю экспорта.
Однако, важно также проанализировать изменение структуры себестоимости продукции за последние три года (см. табл. 2.3). Данный показатель является одним из основных критерием эффективности работы и конкурентоспособности предприятия.
Таблица 2.3
Структура затрат в себестоимости товарной продукции, тыс. руб.
Статьи затрат
2003 г
2004 г
2005 г

Затраты
Уд. вес
Затраты
Уд. вес
Затраты
Уд. вес
1. Материальные затраты
27023696
72,1%
38675525
71,1%
53147085
68,4%
2. Затраты на оплату труда
5483430
14,6%
8590949
15,8%
13426222
17,3%
3. Отчисления на социальные нужды
2002090
5,3%
3072719
5,7%
4815444
6,2%
4. Амортизационные отчисления
1407692
3,8%
1754216
3,2%
2241514
2,9%
5. Прочие расходы
1583951
4,2%
2271375
4,2%
4101443
5,3%
Итого себестоимость
37500858
100%
54364784
100%
77731708
100%
Анализ данных таблицы 2.3 показывает, что в общем объеме затрат на производство товарной продукции наибольший удельный вес в себестоимости приходится на материальные затраты, в среднем около 70 %.
Доля затрат на оплату труда за анализируемый период была наименьшей в 2003 году и составляла 14,6 %, а наибольшей в 2005 году - 17,3 %. Что касается отчислений на социальные нужды, здесь также наименьшее значение наблюдалось в 2003 году — 5,3 %, а наибольшее в 2005 — 6,2 %. Удельный вес амортизационных отчислений наименьшего значения достиг в 2005 году и составил 2,9 %, а наибольшего - 3,8 % - в 2003 году.
Однако, комплексным показателем экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности выступает рентабельность. Рентабельность выражает абсолютный или относительный размер прибыли на одну денежную единицу используемых ресурсов.
Рентабельность производства рассчитывается как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств.
Сведения о рентабельности на последние 3 годы приведены в табл. 2.4
Таблица 2.4
Рентабельность производства, %
Подразделение
2003 г
2004 г
2005 г
1. Комбинат мягкой мебели
16,8
23,9
27,9
2. Комбинат корпусной мебели
8,3
9,2
13,2
3. Деревообрабатывающий комбинат
12,2
16
16,6
4. Лесопромышленный комплекс
-3,9
-4,5
-2,4
5. Всего по ЗАО
12,1
16,6
19,5

Анализ приведенной таблицы показывает, что почти все подразделения имеют положительную динамику рентабельности. Лесопромышленный комплекс за рассматриваемый период работает с убытками, но они покрываются за счет других подразделений и в целом объединение рентабельно.
Расчеты периода оборачиваемости запасов по объединению, сделанные на основе формулы 1.1, приведены в табл. 2.5
Таблица 2.5
Расчет периода оборачиваемости запасов сырья и материалов
2004 г
2005г
1. Средние остатки производственных запасов, млн. руб.
90 753
108 107

 

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ