Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Дипломная Стратегия, как основная концепция бизнеса - Экономика

  • Тема: Стратегия, как основная концепция бизнеса
  • Автор: Валерий
  • Тип работы: Дипломная
  • Предмет: Экономика
  • Страниц: 69
  • ВУЗ, город: ПАГС(Москва)
  • Цена(руб.): 4000 рублей

altText

Выдержка

изменениям во внешней среде;
♦ увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;
♦ проясняет возникающие проблемы;
♦ координирует работу его различных структурных подразделений;
♦ улучшает контроль на предприятии.
Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие «стратегическое планирование» и определяют его так же как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.
Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом места и роли предприятия на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения этого состояния. Оно базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой — на прогнозах по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология, демография, экология и т.д.). Таким образом, можно констатировать, что стратегическое планирование — это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.
Подчеркивая значимость стратегического планирования, можно отметить, что стратегическому планированию присущи степень неопределенности, временная ориентация процесса планирования и определенный горизонт планирования.
Степень неопределенности на отечественных предприятиях обусловлена как рыночными условиями, так и настоящим историческим моментом, для которого характерны нестабильность политики и экономики и несовершенство инфраструктуры рынка и законодательных актов, касающихся производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Степень неопределенности может быть высокой, средней и низкой, что обусловливает уровень рисков (производственных, предпринимательских, коммерческих, финансовых и др.). В зависимости от оценки уровня неопределенности необходимо предусмотреть соответствующие меры по снижению рисков.
Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии. По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.
Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей) окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT (СВОТ)-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.


1.2. Внешняя и внутренняя среда организации, как факторы влияния на разработку стратегии
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.
Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе.
На макроокружение компании весьма трудно влиять, ближайшее окружение, при умелом менеджменте, может быть подвергнуто воздействию компании. Более благоприятной представляется в этом отношении ситуация с внутренней средой.
Внутренняя среда компании — это та часть общей среды, которая всецело зависит от искусства управленческого персонала данной компании.
Внутренняя среда - это сложный организм, имеющий, тем не менее, несколько существенных областей, которые традиционно анализируются менеджерами для обеспечения здоровья компании.
1. Производство: создание продукта, снабжение и склады, технологический парк, исследования и разработка новой продукции.
2. Управление: организационные структуры, иерархия подчинения, границы ответственности, нормы, правила, процедуры, коммуникация.
3. Кадры: взаимодействие менеджеров и подчиненных, наем, подготовки персонала и структура карьеры, оценка результатов труда и мотивация.
Здесь приведен далеко не полный перечень всех аспектов внутриорганизационной среды. Сложная жизнь компании в целом определяете культурой компании, ее традициями, верованиями, мифами, которые имеют место в каждой конкретной компании. Поэтому очень большое значение имеет анализ организационной культуры.
Информация о внутреннем окружении черпается из повседневных встреч руководства с сотрудниками компании, специальных процедур: тестированиям сотрудников, анализа деятельности, непредвзятого рассмотрения жалоб и предложений сотрудников, внутриорганизационного обучения и т.п.
Важным свойством неопределенных условий, в которых действует компания, является тот факт, что некоторые незначительные на общем фоне изменения во внешнем и внутреннем окружении могут привести к последствиям практически необратимым с точки зрения выживания компании, или, по крайней мере, на нейтрализацию этих последствий потребуются большие затраты. В связи с этим необходимо принимать меры вовремя, когда события не зашли слишком далеко. В этой связи необходимо научиться различать слабые (но важные) сигналы об изменениях во внешнем окружении от второстепенных, которые не могут оказать существенного влияния на компанию.
Если компания позиционирует свои товары или услуги в одной конкретной, области, она должна внимательно отслеживать все важные изменения в этой отрасли, не упуская из виду главное - жизненные циклы отрасли. Как всякая сложная система, отрасль проходит через определенные состояния:
> зарождение (раннее развитие);
> рост (как правило, это относительно быстрый рост);
> начало зрелого периода;
> конец зрелого периода;
> стагнация и старение;
> спад;
> перерождение или смерть.
Ниже перечислены вопросы, на которые, как правило, необходимо находить ответы, чтобы всякий раз быть уверенным, что жизненная стадия отрасли определена правильно.
1. Каков масштаб рынка?
2. Число и состав конкурентов?
3. Число и состав покупателей?
4. Легко ли войти на данный рынок или выйти из него?
5. Темпы технологических изменений.

1.3. Формирование стратегии и оценка ее эффективности
Процесс стратегического планирования — это постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде предприятия.
Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем.
Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.
Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т.е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.
Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, политики, экологии.
Внешнюю среду предприятия принято рассматривать как совокупность общей среды (косвенного воздействия) и заданной среды (прямого воздействия).
Общая среда - это те внешние факторы, которые косвенно влияют на функционирование предприятия. Часто ее справедливо называют «экологией фирмы». К таким факторам относят обычно экономические, технологические, политические, социальные, экологические и другие факторы, которые тесно взаимосвязаны и активно воздействуют друг на друга.
Заданная среда (ее также называют рабочей) включает участников рынка, непосредственно влияющих на предприятие (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, консалтинговые фирмы и др.).
Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по функциям.
Можно выделить следующие основные функции:
♦ производство (мощности, технологические переделы, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации и пр.);
♦ НИОКР (содержание исследований, объем затрат, ожидаемый эффект и т.п.);
♦ рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);
♦ менеджмент (структура управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);
♦ финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).
Следует иметь в виду, что маркетинговая ориентация анализа является определяющей.
В основу маркетинговых исследований положен комплекс маркетинга «7р» — people (потребитель), product (продукция, товар), produce (production) (способ, технология), price (цена), place (место продажи), promotion (продвижение), public-relation (имидж производителя).
Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.
Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы — по начальным буквам идентичных английских слов). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.
Метод SWOT-анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков принять меры по их снижению или предотвращению.
Возможности появляются у предприятия в том случае, когда тенденции изменения внешней среды способствуют использованию сильных сторон предприятия. Однако нужно отметить, что редко представляются идеальные возможности, соответствующие ресурсам и целям предприятия.
SWOT-анализ целесообразнее проводить не по всем факторам, а по определяющим. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха.
На втором этапе проводится выделение стратегических областей деятельности — стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при необходимости — организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ).
Под стратегической зоной хозяйствования понимается выход предприятия или его отдельных СЦХ на определенные отраслевые рынки, т.е. под СЗХ понимается определенная отраслевая направленность.
Стратегический центр хозяйствования — это относительно независимое производственное подразделение предприятия, ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.
Стратегическая зона хозяйствования должна иметь самостоятельную рыночную задачу, т.е. быть ориентированной на определенный рынок. Кроме того, необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характеру потребностей потребителей.
Определенные критерии, которые должны соблюдаться при разграничении стратегических областей, могут быть определены следующим образом:
♦ СЦХ может быть относительно независимым или самостоятельно управляемым. В случае необходимости руководство предприятия может отказываться от какого-либо СЦХ, не причинив при этом вреда как другим СЦХ, так и предприятию в целом. Следует отметить, что это свойственно крупным предприятиям. Главный критерий образования СЦХ эффективность развития по данному стратегическому направлению;
♦ стратегическое поле должно быть демаркировано таким образом, чтобы в его рамках могли быть получены конкурентные преимущества, поэтому для стратегических областей хозяйствования предприятия необходимо установить наличие явных конкурентов;
♦ СЗХ и СЦХ должны быть относительно стабильными в течение определенного периода, поскольку стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.
Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования— это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.
Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для СЗХ, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ, с использованием эффекта синергизма.
Следует обратить внимание на то, что эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию, либо при объединении для достижения единых целей обособленных СЦХ в рамках одного предприятия.
На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических позиций, с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности на основе матриц АДЛ, Мак-Кинси, модели Портера.
На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля.
Для предприятий, имеющих несколько СЦХ, должно приниматься решение о синергическом бизнес-портфеле, включающем товары стратегически связанных центров хозяйствования одного предприятия, подчиненных общей цели.
На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям. Этот вид планирования наиболее знаком отечественным предприятиям.
Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.
На седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.
Возможно построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:
1. Результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа).
2. Стратегия предприятия.
2.1. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).
2.2. Синергический бизнес-портфель (по результатам четвертого этапа).
2.3. Функциональные стратегии (по результатам пятого этапа).
3. Программы стратегического плана,
4. Финансовый план предприятия (долгосрочный).
5. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).
Заключительным, восьмым этапом является контроль (или корректировка) плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана и, в зависимости от меняющейся обстановки, стратегический план может быть скорректирован.
Таким образом, процесс стратегического планирования на предприятии заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий ее осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, формировании синергического бизнес-портфеля и программ стратегического плана, а также установлении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, достижение которых приведет к реализации разработанных стратегий.
Стратегические цели ___
Поиск и приобретение первоклассных земельных участков для торговой недвижимости в крупнейших региональных городах
Эффективная разработка приобретенных участков
Использование стратегии управления капиталом в соответствии с международными стандартами, которые обеспечивают возможность долгосрочного возврата на инвестиции для инвесторов.
Касательно ___, то планирование в компании начинается с поиска земельных участков. Основным критерием при поиске земельного участка является пригодность для крупноформатного проекта торговой недвижимости. Поиск и ранжирование земельных участков опирается на определение приоритетных регионов и анализ экономического климата, основанный на следующих критериях мак

 

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ