Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая «За» и «против» делегирования полномочий - Управление персоналом (Менеджмент)

  • Тема: «За» и «против» делегирования полномочий
  • Автор: Tanya84
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Управление персоналом (Менеджмент)
  • Страниц: 34
  • ВУЗ, город: МЭСИ, г. Москва
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.
Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

4. ЦЕЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
И ЭТАПЫ РОСТА СОТРУДНИКА
Для более полного понимания делегирования полномочий, помимо его определения, необходимо знать, какие цели оно преследует. К основным целям делегирования полномочий можно отнести следующие[2, стр. 199]:
1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Однако это превращение человека в руководителя происходит не сразу. Прежде чем руководитель начнет доверять своему сотруднику и поручать ему важные дела, не следя при этом за каждым его шагом, сотрудник должен пройти долгий, но вполне стандартный путь роста, состоящий из нескольких этапов.
Итак, на первом этапе, придя в новую компанию и обучаясь новым обязанностям, сотрудник должен получать четкие и простые указания сверху: его работа в этот период будет заключаться в безоговорочном исполнении данных ему заданий.
На втором этапе, освоившись на месте, сотрудник захочет оказаться в курсе дел компании, и такая возможность должна быть ему предоставлена. Он должен получать комплексную информацию и таким образом чувствовать себя частью большого целого, одной команды. Сотрудник не только будет безоговорочно выполнять задания, но и понимать, зачем он производит то или иное действие.
На третьем этапе подчиненный и руководитель должны находиться в фазе делового сотворчества: самостоятельно выполняя поставленные задачи, подчиненный может посоветоваться с руководителем, а тот в свою очередь имеет право высказать свое мнение, но не в форме приказа, а в виде совета. Большинство начальников останавливаются именно на данном этапе отношений, считая, что кредит доверия сотруднику и так достаточно высок. Однако в идеале этот этап не является финальным. Он лишь готовит сотрудника к последнему, четвертому этапу в отношениях начальник - подчиненный -делегированию полномочий.
Прежде чем делегировать полномочия, руководитель должен оценить всех возможных исполнителей и выбрать того, кто, по его мнению, наилучшим образом справится с поставленными задачами. Затем должен четко сформулировать задачи перед исполнителем и обозначить точные сроки их выполнения. Исполнитель в свою очередь должен точно понимать, какие обязанности на него возлагают и какой вклад в развитие компании привнесут его действия. Делегируемые полномочия не должны превышать возможностей данного конкретного человека, напротив, должны соответствовать его способностям, знаниям и умениям.
Только в этом случае исполнитель будет чувствовать себя вправе принимать решения, порой рискованные. Наконец, у исполнителя должны быть мотивы возлагать на себя ответственность в виде новых полномочий и новых задач. А соответственно, и у руководителя, делегирующего полномочия, должна быть разработанная система мотиваций.














5. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПРАВИЛА
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Правильность делегирования полномочий зависит от того, насколько точно соблюдаются основополагающие принципы делегирования полномочий. Несоблюдение на практике названных принципов и правил может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится. Итак, принципы делегирования[8]:
1. Предоставление подчиненному свободы действий, доверия исполнителю, разрешение ему идти своим путем, даже в том случае, если руководитель с предложенными подчиненным способами решения поставленной задачи не согласен. Конечно, если при этом не будет катастрофических последствий.
2. При удаче, а она возможна, ведь старший тоже может ошибиться, подчиненный будет признателен начальнику за то, что тот разрешил ему идти своим путем. А при более вероятной неудаче опыт начальника делает его более прозорливым, он будет внимательнее прислушиваться к указаниям свыше, с большим уважением относиться к профессиональным знаниям руководителя. А главное - не забывать при этом, что на ошибках учатся.
3. Делегировать любую задачу следует целиком, но не отдельными последующими распоряжениями. Иначе это будет не предоставлением полномочий, а обычным директивным управлением старшего.
4. Не следует поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом. Подчиненные будут рассматривать такой подход как недоверие к ним, когда, окончив работу, узнают, что то же самое делал коллега. В последующем делегирование полномочий не даст нужного эффекта.
5. Решение однородных задач, как правило, поручается одному сотруднику. В этом случае эффективность работы возрастает. Важные поручения лучше всего передавать в письменной форме, что не снимает необходимости тщательно инструктировать подчиненных. Передавать поручения необходимо полностью, без ограничений, вплоть до права подписывать документы.
6. Решение о передаче полномочий принимается только в том случае, когда есть уверенность, что подчиненный может и хочет выполнить поручение.
Следующие рекомендации отражают основные правила делегирования полномочий:
1. Составьте перечень задач, которые необходимо делегировать подчиненным. Для решения этих задач тщательно подберите потенциальных исполнителей. При этом постарайтесь, чтобы порученные задания не только могли быть успешно выполнены работником, но и содействовали его профессиональному росту, развитию его способностей. Обязательно укажите, как будут отмечены его успехи в случае качественного и своевременного выполнения задания.
2. Расскажите, с какими документами исполнитель должен ознакомиться. Это сроки выполнения задания, порядок отчетности. Определите, каких результатов вы ждете от него в конце работы.
3. Очень тактично выясните, какую помощь исполнитель ждет от вас, в какой поддержке он нуждается.
4. Не забывайте, что поручения надо давать в первую очередь... нижестоящим по должности и опыту работы подчиненным. Делегирование позволяет с максимальной возможностью использовать потенциал исполнителей, служит целью развития способностей подчиненных.
5. Передача полномочий не исключает разумного контроля за выполняющими поручение сотрудниками. Однако доверие к исполнителям исключает мелочную опеку, приносящую не пользу, а вред. Передача полномочий накладывает на подчиненного дополнительную ответственность. Необходимо учить его самоконтролю, ответственности за порученное дело, а контроль руководителя направлен на обнаружение недостатков после окончания работы, исправление их вместе с исполнителем и распространение положительного опыта.
6. Передача полномочий не снимает с вас ответственности за результаты работы. В случае неудачи - считайте виновным себя, а в случае успеха - передавайте лавры исполнителю.












6. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Несоблюдение рассмотренных выше основных принципов и правил делегирования полномочий может стать причиной разнообразных ошибок, которые делают делегирование полномочий неэффективным. В свою очередь, это приводит к тому, что руководители начинают скептически относиться к делегированию и искать другие решения проблемы собственной чрезмерной загруженности.
Плохое знание подчиненных, отсутствие индивидуального подхода нередко приводят к тому, что предлагаемое работнику задание не соответствует его способностям и возможностям и, естественно, не может быть выполнено качественно и в срок.
Нередко руководитель, погрязший в решении текущих вопросов, не считает нужным достаточно подробно объяснить подчиненному суть поручения, детально познакомить с методикой работы, с приемами преодоления могущих возникнуть трудностей. А в случае неудачи, вместо того чтобы разобрать вместе с подчиненным ее причины и выправить дело, наказывает исполнителя и нередко оставляет вопрос нерешенным. Экономя время и предупреждая дальнейшие пробелы в работе, целесообразно никогда не жалеть минут, а иногда и часов на подробный, детальный инструктаж исполнителя.
Нередко отсутствует правильная мотивировка поручения. Необходимо подчеркнуть доверие, оказываемое конкретному человеку в выполнении важной производственной задачи. Указать на личную выгоду при удачном и своевременном решении проблемы, возможность быть отмеченным перед вышестоящим руководством, а иногда и на возможные перспективы в продвижении по службе.
В литературе по данному вопросу выделяют следующие основные ошибки делегирования:
1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:
- показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
- позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось, и руководитель своими действиями не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, он должен ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников.
3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
4. Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.
5. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
6. Боязнь «уронить авторитет». Если руководитель чего-то не знает, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им руководитель может правдиво признаться, что не знает, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по его авторитету.
6. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.
7. «ЗА» И «ПРОТИВ» ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Итак, выше были рассмотрены такие важные моменты, касающиеся делегирования полномочий, как цели, принципы и ошибки делегирования. Попробуем теперь выявить основные аргументы «за» и «против» делегирования полномочий. При этом нужно принимать во внимание, что делегирование полномочий является двусторонним процессом, в котором участвует и руководство, и сотрудники предприятия, поэтому названные аргументы должны быть рассмотрены с двух сторон – относительно руководителя и, соответственно, сотрудника.
Проанализируем для начала основные отрицательные стороны делегирования:
1. Необходимость постоянно выявлять среди своих сотрудников тех, кто сможет успешно выполнить порученное задание, а, следовательно, кого нужно будет обучать и мотивировать для выполнения поставленных задач. От руководителя это требует тщательного изучения возможностей и компетенции своих сотрудников, которое может занять довольно много времени; здесь нужно также учесть высокую вероятность ошибки, когда вроде бы «подходящий» сотрудник может и не оправдать ожиданий руководства. Кроме того, делегирование полномочий трудно осуществимо при неудовлетворительном морально-психологическом климате, наличии конфликта между руководителем и непосредственными помощниками, недоверии к моральным качествам исполнителей.
Для работника – это страх не справиться с полученным заданием или выполнить работу некачественно, а значит, не оправдать ожиданий руководства, что может повлечь за собой то или иное наказание и в некоторых случаях потерю авторитета для работника. Также у работника может отсутствовать мотивация к выполнению работы.
2. Возникновение конкуренции для менеджера. Одной из причин нежелания обучать своих сотрудников является неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры. Сомнения в компетентности персонала нередко имеют под собой страх увидеть рядом потенциального конкурента: как известно, менеджерами не рождаются – ими становятся. Но чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. Именно руководитель может и должен сделать это возможным.
Принимая на себя полномочия, которые делегируются «сверху», работник в каком-то смысле становится на одну ступень со своим руководителем, так как выполняет его функции. В этом случае, работник и руководитель могут стать конкурентами. Для работника конкуренция с руководителем в большинстве случаев ничем хорошим закончиться не может. В конечном итоге, сотрудник будет стремиться скрыть свои умения, опыт и амбиции, что, в свою очередь, едва ли скажется положительно на его работе и скорости карьерного роста.
3. У руководителя может появиться предубеждение, что для выполнения делегируемых полномочий на предприятии не хватает персонала. Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения.
При неэффективной организации рабочего процесса одни работники могут быть перегружены текущей работой, а другие, наоборот, неэффективно использовать свое рабочее время. Перегруженный работник не может быть застрахован оттого, что дополнительные полномочия лягут именно на его плечи.
4. Руководителя, сделавшего (нелегкий) выбор в пользу делегирования полномочий, может преследовать страх потерять контроль над ситуацией. Недостаточное владение техникой контроля приводит к неуверенности и желанию оградить себя от риска, взяв всё в свои руки. Смысл этого аргумента прост: «Я не уверен в том, что мои сотрудники справятся с делом, и боюсь выпустить процесс из-под контроля». Менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. В итоге – со стороны менеджера - всеобъемлющий контроль за каждым шагом своих сотрудников, постоянное вмешательство в оперативную работу, «микроменеджмент», ежедневные «приглашения на ковер» для отчета.
Сотрудник чувствует над собой подобную мелочную опеку, существование которой подчеркивает недоверие к нему со стороны руководства. Подобная опека «сковывает» действия сотрудника и подавляет проявление инициативы в решении порученных задач. Сотрудник находится в постоянном страхе, что его действия вызовут недовольство и гнев, а подготовка к отчетам и пояснениям по текущим делам займет слишком много рабочего времени.
Надо заметить, что «минусы» делегирования существуют для тех руководителей и работников, которые либо не видят проблем и ошибок, являющихся первоисточниками их возникновения, либо не считают нужным ими заниматься.
Однако соблюдение основных принципов и правил делегирования полномочий может свести на нет перечисленные «минусы», ведь, по сути, эффективность делегирования зависит в большей степени от желания и умения руководителя предприятия обучать, мотивировать и контролировать своих работников и находить с ними общий язык.
В числе положительных сторон делегирования можно назвать следующие:
1. Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов. Повышается оперативность реагирования на изменения, происходящие во внешней среде.
В свою очередь, сотрудник чувствует доверие со стороны руководства и свою нужность организации. Его квалификация повысится, а знания и опыт будут максимально использованы. Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
2. Руководитель освобождается от необходимости постоянно контролировать все процессы в организации.
Работник становится более самостоятельным и ответственным, при этом не ощущая контроля со стороны руководства за каждым своим шагом.
3. Руководитель четко представляет себе что, как, кем и когда должно быть сделано, четко распределяет полномочия между своими подчиненным в соответствии с поставленными целями.
Для работников это означает отсутствие дублирования функций, неравномерного распределения заданий между исполнителями, которые могут приводить к трудностям при контроле за исполнением, к срыву работы и недостаточно эффективному использованию собственного потенциала.
4. Влияние эффективного делегирования полномочий и социально-психологического климата взаимообусловлено. Если социально-психологический климат оставляет желать лучшего, то и делегирование полномочий будет сильно затруднено. Делегирование полномочий ведет к более тесному взаимодействию руководителя и сотрудника.
В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным — стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.
В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы предприятия, а устойчивые хорошие результаты и создают психологический климат.

8. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ В ПОЛЬЗУ ПРИНЯТИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ИЛИ ОТКАЗА ОТ НЕГО
Рассмотренные преимущества делегирования полномочий несомненны. Такой метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно.
Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структур

 

НАШИ КОНТАКТЫ

Skype: forstuds E-mail: [email protected]

ВРЕМЯ РАБОТЫ

Понедельник - пятница 9:00 - 18:00 (МСК)

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ