Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Механизм формирования и управления персоналом в финансовом менеджменте. Курсовая - Финансовый менеджмент

  • Тема: Механизм формирования и управления персоналом в финансовом менеджменте. Курсовая
  • Автор: Турбина Надежда
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Финансовый менеджмент
  • Страниц: 30
  • ВУЗ, город: оренбург
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

ьтуре организации;
3) проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места, эффективным приемам труда и прочим вопросам;
4) устраивается “экскурсия” по организации;
5) прикрепляется наставник.
5) Профессиональное обучение.
6) Управление карьерой.
Повышение по службе является важным направлением кадровой политики, особенно, если организация использует принцип пирамиды, при котором работники извне набираются только в ее основание.
7) Оценка деятельности персонала и ее эффективности.
Оценка деятельности - процедура определения эффективности выполнения сотрудниками своих обязанностей, соответствия профессиональных и личных качеств работников определенным требованиям.
Методы оценки эффективности труда:
Графические рейтинговые шкалы.
Список (метод альтернативных характеристик).
Попарная оценка работников
Оценка критических ситуаций
Оценка демонстрируемого поведения
Самооценка
Свободная характеристика
Управление по результатам
Круговая аттестация
Психологические методы оценки
Системы оплаты труда и поощрения персонала.
Виды оплаты труда:
Повременная заработная плата
Должностной оклад
Сдельная заработная плата
Льготы
Премии, или переменная заработная плата
Модели оплаты труда:
По прецеденту - в качестве аргумента при договоре об оплате используется прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.
По объему работы. При совмещении должностей, повышенной ответственности. Так можно найти компромисс с теми работниками, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.
По коэффициенту полезности. Работник оценивается выше, если приносит дополнительную выгоду (например, менеджер по продажам).
По "закрытости" информации - в случае, если коммерческие секреты представляют опасность для работника.
По особому интересу - оплата может быть выше, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.
По двойной квалификации - например, работник имеет квалификации юриста и бухгалтера, либо знает языки.
Перечень льгот:
Оплата (полная/ частичная) лечения
Медицинское страхование
Страхование жизни, имущества
Дополнительный отпуск (оплачиваемый/ неоплачиваемый)
Дополнительный выходной (оплачиваемый/ неоплачиваемый)
Гибкий график работы
Материальная помощь в экстренных случаях (похороны, кражи и т.п.)
Компенсация затрат на питание
Компенсация затрат на проезд в городском транспорте
Бесплатный обед в столовой фирмы
Пользование автомобилем компании
Бесплатная стоянка для автомашин
Подарки к юбилеям
Бесплатная рабочая одежда
Вознаграждения за внедренные рационализаторские предложения
Турпутевки (с полной/ частичной оплатой)
Помощь в жилищных вопросах
Оплата (полная/ частичная) обучения (в вузах, на курсах и т.п.)
9) Связь основных мотивов поведения с мерами стимулирования.
В зависимости от мотивов и потребностей сотрудников целесообразно применять различные меры стимулирования персонала.
10) Управление дисциплиной.
Этапы управления дисциплинарными отношениями:
1. Определить политику управления дисциплиной.
Способы определения свободы человека в организации:
Определяется сфера запрещенного поведения, остальное – разрешено.
Определяются права, остальное – запрещено. "Запрещено все, что не разрешено"
Определяется сфера запрещенного поведения с одновременным установлением прав.
2. Определить права, обязанности и ответственность работников.
Разработать “Правила внутреннего трудового распорядка”
Разработать должностные инструкции для каждого рабочего места.
Оформлять трудовые договоры.
3. Информировать сотрудников об их правах, обязанностях и ответственности.
Обсудить “Правила” на общем собрании и повесить их на видном месте.
Выдать копии “Правил” и должностные инструкции сотрудникам.
4. Создать и укрепить систему контроля
Контроль - постоянный процесс наблюдения за работой подчиненного со стороны руководителя или специально для этого назначенного лица.
11) Управление конфликтами.
Конфликтные ситуации возникают при столкновении интересов двух или более людей. При таких ситуациях возможное поведение людей можно описать двумя основными показателями: (1) напористость - степень, в которой индивид пытается отстаивать свои интересы; (2) кооперация, под которой понимается желание индивида учесть интересы другого. Эти два основных показателя можно использовать для определения пяти моделей поведения при разрешении конфликта.
Конкуренция - низкая степень кооперации и высокая степень напористости - индивид стремиться удовлетворить свои интересы в ущерб другому. Этот стиль поведения ориентирован на использование власти путем принуждения. Могут быть попытки добиться своего любой ценой - используя экономические санкции, чье-то положение. Для руководителя этот стиль поведения может быть эффективен в том случае, если он обладает очень большой властью над подчиненными; когда персонал имеет низкий уровень образования и квалификации, не желает участвовать в решении проблем. У образованных и квалифицированных сотрудников такая модель поведения руководителя может вызвать резкую неприязнь.
Приспособление - способ регулирования конфликтов, противоположный конкуренции, - слабая напористость и высокая степень учета чужих интересов. Индивид жертвует своими интересами ради того, чтобы удовлетворить интересы другого человека. Этот стиль поведения может принимать форму самоотверженной щедрости, бескорыстной благотворительности или просто соглашения с точкой зрения другой стороны.
Уклонение - низкая степень настойчивости и кооперации - индивид не стремиться достичь ни своих, ни чужих интересов. По сути человек старается уклониться от конфликта. Этот стиль поведения имеет тот недостаток, что он, как правило, не ведет к решению проблем, так как противоречия остаются. Уклонение может принимать формы затягивания решения вопроса или откладывания его на потом, дипломатического ухода в сторону или простого ухода от угрожающей ситуации.
Сотрудничество - высокая степень настойчивости и учета чужих интересов - стиль поведения, противоположный уклонению. Сотрудничество - это попытка совместного решения вопроса с целью найти решение, которое полностью удовлетворяет обе стороны. Это наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации, так как обе стороны оказываются в выигрыше. Он означает открытое обсуждение интересов обеих сторон, тщательное изучение всех точек зрения и поиск оптимального решения, учитывающего все интересы.
Компромисс - средняя степень настойчивости и кооперации. Цель компромисса - найти взаимоприемлемое решение, которое частично устраивало бы обе стороны. Компромисс дает больше, чем уклонение, конкуренция или приспособление, так как позволяет избежать недоброжелательства и часто дает возможность быстро разрешить конфликтную ситуацию, удовлетворив обе стороны. Однако он менее эффективен, чем сотрудничество.
12) Формирование благоприятного инновационного климата.
Инновационный климат является частью общей организационной культуры, которая оказывает на него соответствующее влияние. Благоприятный инновационный климат в организации является важнейшим фактором, способствующим генерированию инновационных идей.
Традиционная корпоративная культура скептически и с опаской относится к переменам. В таких компаниях, сохраняющих верность старым порядкам, перемены воспринимаются как неудобство и даже как угроза. В инновационных компаниях перемены воспринимаются как условие роста компании.
Чаще всего под инновационным климатом понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей.
Важнейшими признаками инновационного климата являются:
доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
доброжелательность в деловой критике;
свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, крушения планов) у кого-либо из членов коллектива;
принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.
Таким образом, деятельность менеджера по персоналу не ограничивается только подбором персонала и приемом его на работу. Это сложный процесс, направленный на индивидуальное сопровождение каждого сотрудника с момента его поступления на работу до момента его ухода из организации (увольнение, выход на пенсию и т.д.).
1.3. Аттестация кадров
Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Аттестация сотрудников, как правило, включает следующие этапы:
• подготовку к проведению аттестации;
• проведение аттестации;
• принятие решений по результатам аттестации.
Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации начальник отдела кадров (руководитель отдела кадрового менеджмента). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.
Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность и ротацию членов комиссии.
Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем подразделения или организации). В ее состав также входят: заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации по кадрам или начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и члены комиссии. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами – характеристиками на аттестуемых – их непосредственные руководители.
Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются в нее по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии.
Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации сотрудников.
На этапе непосредственной аттестации проводится:
- заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;
- рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;
- заслушивание аттестуемых и их руководителей;
- высказываний приглашенных.
При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительными причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии.
По результатам аттестации руководитель организации в установленном порядке поощряет работников.
В других случаях, в срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.







Глава 2. Профессиональная подготовка персонала и стимулирование трудовой деятельности. Личность и деятельность руководителя, как факторы эффективного управления персоналом
2.1. Профессиональная подготовка персонала
Обучение может быть организовано как непосредственно в организации, так и за ее пределами, в специальных центрах переподготовки, в образовательных учреждениях.
Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.
Ротация представляет собой метод, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта приобретения новых навыков.
Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов.
Метод усложняющих заданий – специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности.
Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения.
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух.
Деловые игры – коллективная игра (часто с применением компьютера), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Этот метод обучения является наиболее близким к реальной профессиональной деятельности обучающихся.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни преподаватель, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно.
Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой.
Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения конкретного сотрудника. При этом рекомендуется учитывать принципы обучения взрослых людей:
1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося.
2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.
3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
2.2. Личность и деятельность руководителя как факторы эффективного управления персоналом
2.2.1. Психологический портрет руководителя
Для составления психологического портрета руководителя используют классификацию, которую предложил американский психолог М. Шоу. Согласно его теории, личность руководителя включает следующие составляющие:
Биографические характеристики.
- возраст (не имеет особого значения для руководителя)
- пол (мужчины и женщины применяют разные методы руководства, но ученые до сих пор не выяснили, кто же из них более эффективен в должности руководителя).
Способности
- общие (интеллект)
- специфические (знания, умения и т. п.)
Руководителю в управленческой деятельности необходимо наличие как общих, так и специфических способностей.
Черты личности.
- доминантность (стремление и способность руководителя влиять на подчиненных);
- уверенность в себе (руководитель, на которого можно положиться в трудной ситуации);
- эмоциональная уравновешенность (умения контролировать свои эмоции и эмоциональные проявления);
- стрессоустойчивость (умение мобилизоваться, чередовать работу с отдыхом);
- креативность (способность к творческому решению задач и умение поддерживать творческие начинания подчиненных);
- стремление к достижению;
- предприимчивость;
- ответственность;
- надежность в выполнении задания;
- независимость (обеспечивает успешность деятельности при принятии ответственных решений);
- общительность (так как ¾ рабочего времени руководителя занимает общение с подчиненными, коллегами и партнерами).
Безусловно, формирование этих черт в немалой степени могут способствовать и специальный психологический тренинг, и самоконтроль личности. Но главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, отчётливое понимание необходимости ежедневно, ежечасно «строить» свою личность.
2.2.2. Стили руководства и управления коллективом
Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, какой стиль управления применяет руководитель и придерживается ли он этого стиля постоянно.
Стиль руководства - это стабильное поведение руководителя при взаимодействии с подчиненными, то, как он влияет и убеждает, заботиться о человеческих отношениях.
Психологи и социологи выделяют несколько стилей руководства. В данной работе описаны три, наиболее часто встречающиеся управленческих стиля.
Автократичный лидер не терпит возражений («сам все знаю и умею»). Подчиненным практически не предоставляется никакая информация. В отношениях с подчиненными – неприветливость, импульсивность и склонность к необдуманным решениям, грубость (даже безжалостность), отсутствий доверия. Такой руководитель часто меняет политику, не ценит людей, любит лесть и подхалимство, вместо системы поощрения применяет систему наказания, непредсказуем.
Такой стиль руководства приводит к постоянным конфликтам, сковывает деятельность сотрудников и организации в целом, сильно понижает производительность труда и увеличивает текучесть кадров.
Демократичный стиль руководства означает взаимодействие между руководителем и подчиненными, сопровождающееся доверием и взаимопонманием. Руководитель является как - будто членом группы, разделяет с ней ответственность за промахи и неудачи, советуется с группой и не проявляет превосходства, идет на компромиссы. Сотрудники выражают свое мнение, разделяют между собой обязанности, проявляют самостоятельность, развиваются, ощущают свою значимость и причастность.
Либеральный стиль – безынициативность, невмешательство и даже попустительство со стороны руководства. Либерал отличается непринципиальностью, неуверенностью, часто некомпетентностью. Он практически не принимает участия в принятии организационных решений может менять свое мнение под влияние людей и обстоятельств.
С подчиненными либерал ведет себя корректно и вежливо, не особо контролирует их работу, нетребователен, воспринимает критику, Положительно реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу, практически никого и никогда не увольняет. Может необоснованно и незаслуженно предоставлять льготы, выплачивать премии и т. д. для повышения и укрепления своего авторитета.
В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости. Важно отметить, что в жизни вышеперечисленные стили руководства практически не встречаются. Для современных руководителей более характерно сочетание нескольких стилей.
2.3. Значение стимулирования трудовой деятельности
Стимул – это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседневной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские о

 

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ