Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Менеджмент в малом бизнесе - Менеджмент - Антикризисное управление

  • Тема: Менеджмент в малом бизнесе
  • Автор: Юлия
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Менеджмент - Антикризисное управление
  • Страниц: 21
  • ВУЗ, город: Москва
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

ой организации труда, позволяющего эффективно решать сложные задачи с наименьшими затратами.
Для третьего этапа развития предприятия характерно усложнение организационной структуры, углубление дифференциации функций, образование новых отделов, рост численности сотрудников. Методы централизованного управления большой структурой заметно тормозят своевременное принятие решений, поэтому наиболее эффективным методом управления становится делегирование полномочий и ответственности в структурные подразделения.
На четвертом этапе развития предприятия актуализируется поиск и внедрение инновационных решений, направленных на сохранение конкурентного преимущества на рынках.
Характерными чертами этого этапа является децентрализация и дебюрократизация управления. В структуре предприятия выделяются стратегические подразделения, обладающие оперативной самостоятельностью, значительно возрастает штат работников в технологических подразделениях. В качестве методов управления, свойственных этому этапу применяются методы, основанные на координации и коллективном управлении и контроле.
При формировании системы управления малым предприятием (МП) менеджерам необходимо учитывать ряд факторов, влияющих на эффективность функционирования малого бизнеса и общих специфических рисков, присущих данному виду предпринимательства. По данным Департамента Коммерции США примерно 80% независимых частных предпринимателей терпят крах в первые три года своей работы, и одной их причин этого является недостаточный учет специфики МП его менеджерами и неадекватный перенос принципов классического менеджмента на бизнес-организацию любого масштаба. Что же следует понимать под спецификой менеджмента МП?
Во-первых, у менеджмента МП могут быть специфические функции или, что точнее, иные акценты на их выполнении и значимости тех или иных задач по сравнению с более крупным бизнесом. Например, они могут иметь своей миссией поддержание занятости населения. Во-вторых, надо учесть, что для менеджмента МП непозволительна роскошь использования метода проб и ошибок и другие столь же расточительные в отношении ресурсов методы управления. Проблема уровня издержек для них обычно очень остра – по причине малой серийности товаров и небольших масштабов производства в целом. В этом же ряду стоит необходимость малозвенности управленческих структур в МП. Так, анализ показывает, что число деловых контактов с нижестоящим персоналом, приходящихся на одного топ-менеджера МП превышает этот показатель для средних предприятий в 10-15 раз, а для крупных в сотни раз. Здесь неприемлемы строго иерархические, бюрократические системы армейского типа с большим количеством документации, секретарей. По сути, малое предприятие как никакое другое может и должно реализовать «принцип пяти нулей», выдвинутый японским менеджментом как идеальное состояние для фирмы, к которому надо стремиться в организации работы. Напомним, что они заключаются в следующем: «ноль складов», «ноль бумаг», «ноль сроков», «ноль складов», «ноль ошибок» (имеются в виду искажения в передаче информации).
Кеннет Дж. Кук отмечает в этой связи: «Если вы владелец малого предприятия, то одним из самых важных пунктов для вас будет умение правильно сбалансировать своё время». С другой стороны, функции менеджера МП весьма разнообразны и разноплановы: планирование, ведение счетов, работа с персоналом, поиск квалифицированных сотрудников, общая организация труда, сбыт, маркетинг и т.д.. Связанная с этим проблема менеджмента МП сводится к тому, чтобы сбалансировать необходимые функции, правильно объединить или совместить их для одного лица, времени и места, а также найти собственные, нетрадиционные подходы к выполнению этих функций. В частности, говоря о маркетинге, необходимо, прежде всего, четко определить его сущность для менеджеров МП и основную (генеральную) задачу для данной бизнес-организации. Малому предприятию не избежать маркетинга, так как всякий контакт с потребителем является маркетингом. Вопрос стоит о том, каково должно быть качество маркетинга на малом предприятии? Насколько велики должны быть его ресурсы, каково содержание маркетинговых программ и процедур и какова в итоге его эффективность. К этому тесно примыкает такая задача управления МП, как анализ и выделение наиболее существенных для него связей. В основном речь идёт о бизнес-связях и контактах, но иногда это могут быть и отношения некоммерческого характера, которые в конечном счете способствуют или трансформируются в деловые контакты, приносящие доход. Четкое структурирование и ранжирование бизнес-связей важно для МП опять-таки по той причине, что его временные и другие ресурсы ограничены и поддержание связей «на всякий случай» неуместно и нецелесообразно, финансово-обременительно.





Стратегический менеджмент в малом бизнесе
Что касается стратегического менеджмента, то основанная на отличительных компетенциях стратегия может быть наиболее целесообразной для малого бизнеса. Во-первых, это связано с тем, что обычно МП не столь диверсифицированы и не ведут много управленческих и коммерческих процессов. Собственно говоря, малое предприятие само по себе и по своей сути представляет не что иное, как одну-две ключевых компетенции, связанных соответственно с одной-двумя небольшими рыночными нишами. Иными словами, наличие таких полустихийно возникших компетенций и рыночных ниш и явилось в свое время первопричиной создания МП, обусловив собой возможность и даже определенную необходимость существования данного малого предприятия как такового. Далее, по мере развития предприятия и в зависимости от усилий его менеджеров ключевые компетенции могут либо усиливаться, либо наоборот, снижаться, но случаи, когда их число существенно возрастает для МП весьма редки.
В то же время менеджерам малого предприятия необходимо знание своих сильных и слабых сторон для того, чтобы удерживаться на имеющейся нише и предотвращать возможные угрозы со стороны внешней среды. При этом в МП могут возникают проблемы, связанные с необъективностью такой оценки, которая обычно проводится экспертным путём и предполагает достаточно широкое число экспертов-менеджеров. В МП же это число может состоять их весьма ограниченного круга лиц – 2-5 человек, в связи с чем трудно соблюсти репрезентативность оценочных данных.
На мой взгляд, для МП может быть весьма полезным использование положений и рекомендаций ресурсной школы стратегического планирования и управления, возникшей в 80-е годы ХХ века. Ее центральным ядром является концепция организации как единства и взаимосвязи специализированных ресурсов. Развитие предприятия в таком случае рассматривается как непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей. Задача менеджеров – гибкое управление набором ресурсов. Этот объект гораздо более подвержен и поддается управляющему воздействию, чем изменчивые параметры внешней среды. По этой причине этот стратегический подход более приемлем для МП, которые вряд ли могут претендовать на какое бы то ни было управление рынком.
Анализ также показывает, что довольно частой проблемой МП является неэффективный менеджмент персонала, в частности, несбалансированность опыта и знаний сотрудников: например, опытный технолог и слабый финансист. Или, например, владение теорией сочетается с отсутствием практического опыта: высокопрофессиональный аналитик, но слабый производственник. То есть, те пробелы в знаниях, которые могут быть сняты или, по крайней мере, нивелированы в крупных коллективах – за счёт большой численности функциональных отделов и служб – не решаются в малых коллективах, где имеется всего лишь одна штатная единица маркетолога или снабженца. Кроме того, владелец-управленец, как правило, проигрывает в сравнении с менеджером-профессионалом (хотя понятно, что здесь могут быть исключения).





Финансовый менеджмент в малом бизнесе
В большинстве случаев управление финансами на малом предприятии из-за небольшой его численности осуществляется на уровне главного бухгалтера, который взаимодействует с руководством (администрацией, топ-менеджерами), а также с экономистами и юристами, если таковые имеются.
На данный момент существует три эффективных способа организации структуры управления финансами малого бизнеса:
1) совмещение должностей (например, главный бухгалтер и финансовый директор в одном лице). В данной ситуации снижаются затраты на содержание финансовой службы, но ухудшается качество принимаемых решений;
2) создание отдельного специального финансового отдела или финансовой должности (финансовый директор, финансовый менеджер). Это потребует больших затрат, так как специалисты высокого уровня в области финансов стоят дорого, а иметь малоопытного и неквалифицированного специалиста - себе дороже. Возможность эффективного создания такой структуры есть только у предприятий, входящих в структуру объединения предприятий;
3) передача финансового управления в специализированную организацию, так называемый аутсорсинг или субподряд. на данный момент одним из популярных видов аутсорсинга является ведение бухгалтерского учета специализированной организацией. Положительные стороны аутсорсинга - высокое качество принимаемых решений; отрицательные стороны - отсутствие на российском рынке широкого выбора аутсорсинговых организаций, высокие цены на их услуги (хотя они могут и окупаться), отсутствие уверенности в том, что ваша компания не будет специально ослаблена и поглощена.
Но в любом случае финансовый специалист малого предприятия должен выполнять следующие функции:
-формировать и реализовывать финансовую стратегию и политику предприятия;
-организовывать управленческий учет, оптимизировать затраты;
-постоянно проводить финансовый и управленческий анализ;
-осуществлять финансовое планирование (формировать оперативные планы, бюджеты и участвовать в подготовке бизнес-планов);
-реализовывать мероприятия по обеспечению ликвидности и устойчивости предприятия;
-оптимизировать и управлять составом активов и пассивов, скоростью оборота и порядка их возникновения и погашения;
-проводить поиск эффективных способов финансирования бизнеса;
-разрабатывать мероприятия по увеличению прибыли, капитализации, рентабельности, снижению уровня налогообложения и затрат;
-организовывать мероприятия по контролю за сохранностью финансовых ресурсов;
-оптимизировать и разрабатывать финансовые схемы по реализации продукции, осуществлению платежей;
-участвовать в мероприятиях по риск-менеджменту;
-консультировать вышестоящее руководство и сотрудников по финансовым вопросам.


Заключение
Важной составляющей рыночной экономики является предпринимательство, нашедшее отражение прежде всего в малом бизнесе, который в значительной мере способствует созданию конкурентной атмосферы (среды) на потребительском рынке. В мировой практике малый бизнес влияет на темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта. В условиях переходной экономики и становления малого бизнеса возрастает роль его поддержки государством .
Динамика развития малого бизнеса зависит от многих факторов, в том числе уровня подготовленности предпринимателей к ведению бизнеса, так как недостаточная их профессиональная подготовка является одной из важных причин интенсивного малых фирм.
Специфика успешного предпринимательства в малом бизнесе заключается в многогранной деятельности бизнесмена, рискнувшего открыть и вести свой бизнес и готового отвечать за результаты своей деятельности . Предприниматель (он же собственник) является одновременно менеджером, экономистом, маркетологом, финансистом, производственником, юристом и должен уметь самостоятельно принимать решения с учетом каждой из перечисленных ролей .
Малый бизнес является одним из основных двигателей в экономике любой страны. Множество предприятий, работающих в сфере продажи товаров и услуг, обеспечивают работой десятки тысяч людей, но систематизированное управление на многих из таких предприятиях отсутствует. По мнению некоторых предпринимателей, применять менеджмент в малом бизнесе является непозволительной роскошью. Как правило, владелец небольшого предприятия самостоятельно занимается управлением своим бизнесом, но, с развитием и расширением производства, необходима помощь профессионалов, которые смогут эффективно внедрить менеджмент в малом бизнесе.
Список литературы
Борисов А.Н. Организация финансового менеджмента в малых предприятиях.// Финансовый менеджмент, журнал, 2004. - №6
Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 144 с
Гурков И.Б. Управление качеством: Учебное пособие. М.: Дело, 2008.
Менеджмент в малом бизнесе. Под ред. А.В. Орлова. М.: КомКнига, 2006. – 200 с.
Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Под ред. проф. М.М. Максимцова и проф. В.Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2007. — 269 с.
Сорокина Л.А. Менеджмент в малом бизнесе: Учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2004. – 144с.
Менеджмент малого бизнеса: Учебник/ Под ред. проф. М.М. Максимцова и проф. В.Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2007. — с.3
Гурков И.Б. Управление качеством: Учебное пособие. М.: Дело, 2008.
Борисов А.Н. Организация финансового менеджмента в малых предприятиях.// Финансовый менеджмент, журнал, 2004. - №6




HYPER13PAGE HYPER15

3


 

НАШИ КОНТАКТЫ

Skype: forstuds E-mail: [email protected]

ВРЕМЯ РАБОТЫ

Понедельник - пятница 9:00 - 18:00 (МСК)

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ