Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Ревалентный подход в принятии краткосрочных управленческих решений - Бухучет и аудит

  • Тема: Ревалентный подход в принятии краткосрочных управленческих решений
  • Автор: Юлия
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Бухучет и аудит
  • Страниц: 26
  • ВУЗ, город: МИЭП
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

их трудно измерить. Им тоже должно уделяться должное внимание. Исходя из всего вышесказанного, можно сформулировать принципы релевантности данных при принятии управленческих решений:Прошлые (фактические затраты) могут быть использованы как база для прогнозов. Однако прошлые затраты нерелевантны, когда используются для принятия управленческих решений. При сравнении альтернативных вариантов нужно проанализировать разницу между будущей выручкой и затратами. Не все ожидаемые затраты и выручка релевантны. Ожидаемые будущие выручка и затраты, которые не зависят от альтернатив, являются нерелевантными. Ключевой вопрос «Что дает эту разницу?».Особое внимание должно быть уделено качественным и нефинансовым количественным факторам. Важно определить не только затраты, которые будут меняться, но и то, как они будут меняться. Это позволит смоделировать последствия принимаемого решения. Наиболее распространены так называемые конкурирующие затраты, то есть затраты, меняющиеся в противоположных направлениях. К примеру, увеличение страхового запаса на складе ведет к росту затрат на хранение и снижению риска убытков из-за простоя. При рассмотрении релевантности информации часто используют термин «область релевантности». Область релевантности - уровень деловой активности, в рамках которого фактические операции происходят с достаточной степенью определенности; в данном уровне существует закономерность в поведении затрат, например, постоянные затраты являются таковыми только при данном объеме деятельности. Другими словами, область релевантности - это такая область, в которой затраты подчиняются единообразной закономерности. Постоянные расходы – постоянны, а переменные расходы возрастают пропорционально объему производства только относительно данной области релевантности (обычно большой) и данного времени (обычно отдельного планового периода). Область релевантности объема производства — это диапазон значений объема производства, при котором сохраняется особая форма запланированных взаимоотношений выручки и затрат.Все это говорит о том, что выбирая критерии релевантности, необходимо в первую очередь определиться с областью релевантности, то есть определить объем желаемого результата, исходя из которого те или иные затраты, доходы и иная информация может быть как релевантной, так и нерелевантной, то есть существенной или несущественной. Определить в конечном счете, «какие затраты являются релевантными и нерелевантными при принятия различных решений, можно, основываясь, прежде всего, на здравом смысле и знании той области, в которой это решение принимается» [1, с.214].ГЛАВА 2 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕЛЕВАНТНОГО ПОДХОДА ПРИ ПРИНЯТИИ ОПЕРАТИВНЫХ РЕШЕНИЙСущность релевантного подхода в управленииКонцепция релевантных затрат, позволяет сформировать мощный информационный инструмент принятия управленческих решений для любого предприятия. В основу концепции положено представление о том, что по отношению к каждому конкретному управленческому решению все затраты можно разделить на две категории: часть затрат, величина которых меняется в зависимости от принятия или непринятия этого решения, являются релевантными, а те, которые от решения не зависят, — нерелевантными.Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах данных облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.Для многих управленческих проблем, с которыми сталкивается предприятие в своей обычной деятельности, релевантными оказываются переменные затраты, а нерелевантными — постоянные, поэтому роль данной классификации затрат выявляется именно в свете необходимости решения этих проблем.Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения. В общем случае, для того чтобы влиять на решение, затраты должны быть: будущими. Прошлые затраты нельзя назвать релевантными, так как они не являются результатом принятия будущих решений или тех, которые могут быть приняты сейчас или выбраны как наиболее оптимальные;инкрементными. Это понятие относится к добавочным доходам или расходам, которые могут возникнуть в результате принятия нами решений (например, если мы рассматриваем потоки денежных средств, то амортизация относится к будущему, но она не отражает денежных потоков и, следовательно, нерелевантна.) [23] Не являются релевантными затраты и доходы, которые не зависят от принятия решений.Концепция релевантных и нерелевантных доходов и расходов приведена на рисунке 1.ПрошлыеБудущиеДОХОДЫ И ЗАТРАТЫДифференциальныеНедифференциальныеНерелевантныеРелевантныеРис.1 Концепция релевантности доходов и расходовКаким образом определить релевантные данные?Собрать все затраты и доходы, связанные с каждой альтернативой;Исключить прошлые затраты;Исключить будущие доходы и затраты, которые не являются дифференциальными;Затраты и доходы, которые остались и есть дифференциальными, другими словами такими, которые составляют разницу между альтернативами [8, с.76]. Таким образом, они и являются релевантными для принятия решения. «Для принятия решения часто используют дифференциальный анализ, который определяет и сопоставляет дифференциальные доходы и расходы, в результате чего получается дифференциальная прибыль, как разница между этими доходами и затратами» [10, с.34]. При этом под дифференциальными затратами (доходами) понимают величину, на которую отличаются затраты (доходы) при рассмотрении двух альтернативных решений.При принятии управленческих решений на краткосрочную перспективу, для их обоснования в управленческом учете реализуются две технические процедуры:1) расчет точки безубыточности;2) оценивается релевантность затрат с точки зрения того или иного управленческого решения.Существует несколько конкретных управленческих проблем, решение которых основывается на релевантном подходе:«производить или покупать». Исходя из оценки эффективности деятельности организации, бывает выгодно самостоятельно производить тот или иной компонент, а в других случаях выгодно покупать его на стороне;существование ограничивающих факторов, не позволяющих получать маржинальный доход;существование убыточных видов деятельности и связанная с этим проблема реорганизации видов деятельности;что делать с расходами, которые не поддаются окончательному распределению.Если маржинальный доход формируется в положительном значении, то целесообразно производить. Если маржа отрицательная, то можно отказаться, будет выгоднее покупать (например, полуфабрикаты). Релевантный подход при принятии оперативных решений в наиболее типичных хозяйственных ситуацияхКонцепция релевантности распространяется на многие типичные ситуации, требующие принятия управленческих решений. К таким ситуациям относятся:«специальный заказ»;покупка или производство материалов и комплектующих;оптимизация ассортимента выпускаемой продукции;ликвидация неприбыльного производства;модернизация оборудования. В первую очередь рассмотрим решения, которые влияют на объем и ассортимент продукции, работ и услуг.Специальный заказ.Одним из типов управленческих решений, влияющих на объем выпускаемой продукции при наличии свободных мощностей, является управленческое решение об отказе или принятии специального заказа, который не носит долговременного характера. Такой заказ — это обычно большое количество однородной продукции, которая продается единовременно. Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприятие может его принять, только если позволяют производственные мощности.Для принятия решения в этом случае необходимо провести сравнительный анализ двух вариантов: без спецзаказа и с учетом, спецзаказа.При анализе решений о принятии спецзаказа можно использовать сравнительную отчетность о маржинальной прибыли и приростный анализ. Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения переменных затрат на маржинальную и чистую прибыль. Постоянные затраты при существующих производственных возможностях обычно не изменяются. Если специальный заказ принимается, они не являются релевантными, а, следовательно, могут быть вообще исключены из анализа. Однако если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат служат закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, обслуживание, страхование и контроль.Таким образом, при решении проблемы специального заказа, все переменные затраты, как правило, релевантны, а постоянные производственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы нерелевантны. Вообще, релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом (здесь уместно напомнить о понятии области релевантности). В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными.Кроме того, в данных ситуациях стоит помнить о том, что расчет затрат на единицу выпускаемой по спецзаказу продукции может увести процесс принятия управленческого решения по ложному пути. Причин тому две:включение в затраты нерелевантных затрат; использование одинаковой себестоимости единицы продукции применительно к разным объемам производства [15, с.367]. В первом случае речь идет о том, что если доля постоянных затрат в общей себестоимости продукции велика, то включение их в общую сумму затрат при релевантном подходе может привести к принятию неверного решения. Во втором случае ситуация обратная – если не брать в расчет сумму постоянных издержек, то себестоимость единицы продукции может колебаться незначительно. Однако достаточно включить постоянные затраты (как известно, чем больше объем заказа, тем меньше сумма постоянных затрат, приходящихся на единицу продукции) как ситуация может кардинально поменяться.Вывод один – при принятии решения следует учитывать существенность постоянных затрат в общей стоимости продукции. Покупать или производить самим.Вторая группа управленческих решений, к принятию которых можно применять релевантный подход – ситуация выбора между собственным производством материалов и комплектующих или покупкой их на стороне. В данном случае, как и в предыдущей ситуации необходимо исходить из наличия свободных производственных мощностей. Это наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. Главное в данной ситуации — определить все элементы затрат и доходов, релевантных к такого рода решению. В ряде случае на подобные управленческие решения оказывают влияние качественные факторы. В ситуации принятия решения «купить или производить» комплектующие для изделий, требующих сборочных операций, выбор оптимального решения основан не только на сравнении данных о себестоимости их изготовления и цене закупки, но и главным образом на анализе альтернативного использования высвобождаемого при этом оборудования и других производственных ресурсов.Определение структуры продукции.При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, например человеко-часов или машино-часов, часто приходится выбирать определенные виды продукции (услуги, заказы), которые приносят наибольшую прибыль. Для определения, какой продукт производить (продавать) с целью максимизации прибыли, полезно, использовать маржинальный подход. Кроме ассортимента определяется также объем продукции каждого вида при котором предприятие будет получать наилучший экономический эффект. Сначала следует определить маржинальную прибыль для каждого продукта, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.Определение и анализ структуры продаж (ассортимента производимой продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более чем один продукт или оказывает более чем одну услугу. Завершив этот этап анализа, руководство должно изучить рынок по этому виду продукта (услуге), чтобы определить верхние пределы спроса на этот наиболее выгодный продукт (услугу), после чего принять окончательное решение.Управленческие решения в таких ситуациях принимаются на основе анализа рыночного спроса, затрат и цен. Ключевым моментом в определении структуры продуктового портфеля является максимизация суммы операционной прибыли при наличии существующих мощностей и спроса. Стоит отметить, что в данном случае принимая решение необходимо учитывать общую маржинальную прибыль. Ориентация на индивидуальную маржинальную прибыль (по каждому продукту отдельно) может привести к принятию неверного решения. Ликвидация неприбыльного производства.Для анализа финансовых последствий для предприятия необходимо учесть эффект изменения величины прибыли при принятии такого решения. Анализ заключается в сравнении двух отчетов о прибылях и убытках предприятия в соответствии с маржинальным подходом. В один отчет включены все данные о сегменте, а во втором этой информации нет. Основная проблема, которую необходимо решить – оставить продукт, услугу или подразделение либо остановить данное производство.Таким образом, для принятия такого решения два инструмента анализа: 1) составление отчета с использованием маржинального подхода; 2) приростный анализ [5, с.68]. Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными в данном решении, а второй позволяет сравнивать операционные результаты для двух альтернатив: оставить сегмент или ликвидировать его [5, с.69].Стоит отметить, что подобный сценарий применяется также в случае, когда решается вопрос «работать дальше с покупателем или отказаться от него». Такой вопрос становится актуальным в тех случаях, когда у покупатель / заказчик размещает несколько мелких заказов, которые в совокупности приводят к повышению общих затрат. Модернизация оборудования.Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин и станков на новые, более производительные типичны не только и не столько для оперативного управления, сколько для стратегического планирования развития предприятия. Приобретение объектов основных средств (капитальных активов), как правило, требует значительных затрат средств, и, принимая такое решение, следует учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед — на весь срок эксплуатации новых основных средств.Принятие решений по капитальным вложениям (долгосрочным инвестициям) — одна из наиболее важных задач, стоящих перед руководством предприятия. Большая часть предприятий разрабатывает долгосрочные планы на пять, десять и более лет. Капитальные расходы являются интегральной частью этих долгосрочных планов [8, с.97].Очевидно, что результаты замены оборудования нужно оценить на весь срок работы нового оборудования. Прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, нерелевантны по отношению к такого рода решениям.Согласно определению релевантных данных остаточная стоимость работающего станка нерелевантна, так как это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не в состоянии. Следовательно, при решении проблемы замены оборудования данные об остаточной стоимости можно исключить из анализа. Ликвидационная стоимость работающего станка релевантна к такого рода решению, ибо она повлияет на результат выбора, являясь величиной, различающей изучаемые варианты.Затраты на приобретение нового оборудования всегда релевантны в этом отношении, поскольку они присутствуют только в одном варианте, т.е. различаются две альтернативы.Интересы предприятия в целом в долгосрочном периоде вступают в противоречие с интересами конкретных лиц или их групп в более коротких периодах. Поэтому при оценке деятельности конкретных менеджеров и подразделений необходимо включать в анализ данные о возможных негативных последствиях принятия решения, выгодного для предприятия в целом.Таким образом, можно сделать вывод о том, что являясь количественным методом анализа (используются показатели в количественном исчислении), релевантный подход применяется по большей части в тех случаях, когда необходимо определить выгодность варианта с точки зрения его прибыльности, а не каких-то качественных характеристик. ЗАКЛЮЧЕНИЕУправленческий учет создает показатели для оценки экономических результатов функционирования бизнеса. Эти показатели помогают менеджменту предприятия оценивать результаты деятельности в тех или иных условиях. Поэтому эффективные системы управленческого учета могут создавать ощутимую ценность для современных организаций, обеспечивая своевременную и точную информацию о деятельности предприятия, необходимую для достижения успеха. Поэтому деятельность любого руководителя постоянно связана с разработкой и реализацией решений в рамках выполнения им должностных обязанностей в компании. Достаточную сложность принятия таких решений в силу постоянных изменений представляют современные экономические условия, обусловленные динамикой технологических, конкурентных и производственных условий. Основная причина сложностей кроется в недостатке времени для достаточного анализа сложившейся на предприятии ситуации. В таких условиях особое внимание уделяется оперативному управленческому управлению, решения в котором принимаются в короткие сроки на основе ограниченного числа количественных и качественных показателей. Совокупность необходимой оперативности в принятии решений и должного качества результата принятого решения обусловили появление многообразия различного рода методик и подходов к решению задач оперативного управленческого учета. Одним из таких подходов является релевантный подход. По сути своей это подход, основанный на принятии управленческого решения, используя релевантную информацию. Релевантность – понятие отчасти связанное с существенностью информации в бухгалтерском учете. Она отражает степень важности информации при принятии решения. В управленческом учете принятие краткосрочных решений основано, как правило, на анализе количественных показателей и в большинстве своем направлено на увеличение прибыли и рентабельности предприятия. Исходя из этого, основной информацией, которую используют при принятии решений, являются доходы и расходы предприятия. Релевантными считаются те расходы и доходы, которые оказывают влияние на результат управленческого решения. Концепция релевантности предполагает из всех существующих показателей для принятия решения выбирать только те, которые являются релевантными, то есть существенными. Такой подход позволяет объективно оценивать на сопоставимых условиях несколько альтернативных вариантов решения сложившейся ситуации и как следствие принимать наиболее оптимальное решение.Релевантный подход основан на использовании в качестве оценочных значений количественных показателей производства, что обусловило применимость такого подхода по большей части в тех случаях, когда необходимо оценивать экономический эффект от принятия решения в стоимостных оценках. В заключение необходимо отметить, что релевантный подход основан на выборе релевантной информации из всей имеющейся в наличии, при этом критерии релевантности определяются менеджером исходя из субъективных оценок существенности тех или иных факторов. В этом случае, как впрочем, и в любом другом, качество принятого на основе таких данных решения будет целиком зависеть от информированности и профессионализма менеджера. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВЛитератураБасовский Л.Г. Финансовый менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009;Башкатова Ю.И. Управленческие решения. – М.: 2003;Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям. 6-е изд. испр. – М.: ИКФ Омега-Л; 2007;Вертакова Ю.В. Управленческие решения разработка и выбор. Учебное пособие. – М.: КН

 

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ