Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Общая структура предприятия. Производственная структура и структура управления. - Экономика предприятия

  • Тема: Общая структура предприятия. Производственная структура и структура управления.
  • Автор: Юлия
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Экономика предприятия
  • Страниц: 35
  • ВУЗ, город: Москва
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

еределов, через которые проходит предмет труда до превращения его в готовый продукт, протяженность транспортных маршрутов движения полуфабрикатов, грузооборот между переделами.Анализ данных показателей позволяет определить пути создания рациональной структуры предприятия, которая должна обеспечивать:максимальную возможность специализации цехов и участков, пропорциональность их построения;отсутствие дублирующих и чрезмерно раздробленных построений;непрерывность и прямоточность производства;возможность расширения и перепрофилирования производства без его остановки.1.3. Управленческая структура управления предприятием и ее видыФункции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.Исторически первой возникла и получила наибольшее распространение функциональная структура управления предприятием. Функциональная структура управления – это структура, в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемых ими функций. В современном менеджменте выделяют следующие основные функции управления:сбыт;производство;закупка;финансирование;общее управление, включая операции, связанные с наймом персонала.Функциональная структура позволила:провести четкую централизацию управления сверху до низа, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление;ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работниками. Определить нормы и нормативы их деятельности;сформировать управленческие кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации – управление производством, поставками и сбытом, финансами, НИОКР и др.;подготовить условия для дальнейшего развития частного производства в условиях свободной конкуренции в различные формы монополистических объединений в ходе концентрации и централизации производства и капитала и возникновения картелей, трестов, синдикатов и концернов – сырьевых, промышленных и финансовых монополий.Достоинства и недостатки функциональной структуры управления сгруппированы в табл. 1.1.При всех своих качествах и свойствах функциональная управленческая структура не позволила решить управленческих проблем, возникших в середине ХХ в. Эволюционный период развития послепромышленного переворота сменился невиданно быстрым процессом применения фундаментальных и прикладных открытий и изобретений в промышленном производстве.Таблица 1.1Преимущества и недостаткифункциональной структуры управления предприятиемПреимуществаНедостаткиНизкие административные расходы, отсутствие дублирования функций Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессовЛегкость координации в функциональных областяхПроблемы межфункциональной координацииЭффективное решение стандартных профессиональных задачЗамедленность реакции на изменения внешней средыЦентрализованный контроль важнейших решений руководством компании Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управленияСпециализация и компетентность, развитие предметных навыков персонала в функциональных областяхВедомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организацииПредприятия, построенные по функциональному принципу управления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур прохождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий в связи с концентрацией и централизацией производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце ХIХ–начале ХХ в., дополнился технической стороной дела.Количественный рост предприятий и качественные изменения в технике привели к новому виду управленческих структур.Пионерами во внедрении дивизиональных структур в 20-х годах XX века стали компании «Проктер энд Гембл», «Дженерал Моторз», «Дюпон», «Сирз».Дивизиональная модель управленческой структуры основана на диверсификации деятельности компанию. Модель предусматривает автономию (полную или частичную) рыночно ориентированных организационных звеньев от головного офиса компании. В зависимости от признаков выделения компанией целевых рынков различают клиентские, продуктовые и региональные дивизионы. Преимущества и недостатки дивизиональных управленческих структур приведены в табл. 1.2.Таблица 1.2Преимущества и недостаткидивизиональной структуры управления предприятиемПреимуществаНедостаткиКорпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управленияИспользование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней средыПроблема согласования интересов корпорации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденцииОрганизационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона)Проблема согласованности функциональных действий на корпоративном уровне и в дивизионах, снижение качества выполнения функциональных задачОпыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровняРост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональном уровнях и неоптимального размера подразделенийС начала 60-х годов получили распространение более гибкие типы управленческих структур, способные модифицироваться в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой организации. Такие структуры получили название адаптивных или органических. Основные типы органических структур – проектные и матричные. Во главе проектной структуры стоит руководитель, который отвечает за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта в заданный срок формируется временная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб.Руководителю проекта полностью подчинены выделенные под его организацию ресурсы и члены проектной команды.По завершении проекта команда распускается, специалисты либо начинают работать над новой идеей, либо возвращаются на места своей постоянной работы в организации или покидают ее.В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д. Причем принципиальным моментом в матричной структуре является подчинение сотрудников двум руководителям одного иерархического уровня. Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной команды, составляет графики выполнения задач, осуществляет контроль затрат, сроков, количественных и качественных показателей. Руководители функциональных служб определяют способ решения поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решения. Основное отличие матричной структуры от проектной состоит в том, что:матричная структура является постоянным образованием;в матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии.2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ2.1. Устав и структура предприятияООО «Рубикон» занимается производством и реализацией межкомнатных и входных дверей. Организационно-правовая форма фирмы: общество с ограниченной ответственностью. Учредителями предприятия являются члены общества с ограниченной ответственностью под названием ООО «Рубикон», т.е. его руководители.Сейчас производство межкомнатных и входных дверей очень актуально и перспективно в России и, в частности, в Москве. Деятельность ООО «Рубикон» направлена на производство и реализацию дверей для дома и офиса, как на заказ, так и через оптовые склады. Основным заказчиком продукции этого предприятия является оптовый склад, откуда двери поставляются в различные регионы России.Производственная структура предприятия включает в себя:склад заготовок;заготовительный цех;лакокрасочный цех;сборочный цех;склад готовой продукции.Заготовительный цех состоит из участка распиловки и нарезки элементов, участка деревообработки и изготовления элементов дверей, участка изготовления крепежных и других блоков и участка обработки стекла. Изготовленные элементы дверей передаются в лакокрасочный цех для шлифовки, покраски или обработки лаком. Окрашенные двери направляются в сборочный цех для окончательной сборки. Готовые изделия передаются на склад готовой продукции. Схема производственного цикла представлена на рис. 2.1. Рис. 2.1. Схема производственного цикла на предприятии ООО «Рубикон»Все производственные подразделения находятся в подчинении главного инженера, который управляют производственным процессом с помощью двух мастеров производства.Организационная структура ООО «Рубикон» представлена на рис. 2.2.При производстве дверей ООО «Рубикон» используется единичный или мелкосерийный тип производства. Рис. 2.2. Организационная структура управления ООО «Рубикон»Единовременные вложения при открытии предприятия составляют 4 472 тыс. руб. – стоимость основных фондов предприятия. Вложения планируются из собственных средств участников акционерного общества. Из этих средств будет сформирован уставный капитал общества.2.2. Основные показатели деятельности предприятияДля организации производства межкомнатных дверей планируется закупить следующий набор производственного оборудования (табл. 2.1.).Таблица 2.1Стоимость основных фондов ООО «Рубикон»Вид основных фондовСтоимость,тыс. руб.Пресс горячего прессования629,4Форматно-раскроечный станок1557,9Торцовочный станок263,8Кромко-облицовочный станок434,7Ребросклеивающий станок458,8Фрезерный станок619,4Ленточно-раскройный станок248,5Итого активная часть основных фондов4 213Производственно-хозяйственный инструмент76,2Вычислительная техника183,5Итого пассивная часть основных фондов259,7Всего основных фондов4 472Общая стоимость основных производственных фондов предприятия составляет 4 472 тыс. руб. Планируемый срок амортизации равен:для активной части основных фондов – 8 лет;для производственно-хозяйственного инструмента – 1 год;для вычислительной техники – 3 года.Для начисления амортизации выбран линейный способ. Годовая сумма амортизационных отчислений в первом году деятельности предприятия составит:АО1=4213 тыс.руб.8 лет+259,7 тыс.руб.3 года+76,2 тыс.руб.=663,9 тыс.руб.Расчет амортизационных отчислений и остаточной стоимости основных фондов предприятия приведен в табл. 2.2.Таблица 2.2Расчет амортизационных отчисленийи остаточной стоимости основных фондов ООО «Рубикон»ГодыСтоимость основных фондов на начало года, тыс. руб.Амортизационные отчисления, тыс. руб. Стоимость основных фондов на конец года, тыс. руб.14 472663,93 808,323 808,3587,73 220,633 220,6587,72 632,842 632,8526,62 106,352 106,3526,61 579,761 579,7526,61 053,171 053,1526,6526,68526,6526,60,0Общая численность работников планируется в размере 27 человек, в том числе промышленно-производственный персонал – 24 чел. и непромышленный персонал – 3 чел. Состав персонала предприятия представлен в табл. 2.3.Таблица 2.3Численность и состав персонала ООО «Рубикон»ПоказателиЧисленность, чел.Среднесписочная численность работников, в том числе:27Промышленно-производственный персонал24из них: рабочие20служащие1младший обслуживающий персонал1инженерно-технические работники2Непромышленный персонал3Затраты на оплату труда персонала предприятия делятся на постоянные и переменные. К постоянным относятся заработная служащих, ИТР, младшего обслуживающего персонала и непромышленного персонала, поскольку оплата их труда производится по окладной системе (табл. 2.4).Таблица 2.4Расчет постоянных затрат на оплату труда персонала ООО «Рубикон»ДолжностьКоличество, чел.Месячный оклад, руб.Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.Директор130000360Главный бухгалтер126000312Менеджер по продажам117000204Инженер125000300Специалист по обслуживанию оборудования115000180Кладовщик112000144Уборщик 1800096Итого:  1596К переменным затратам на оплату труда относится зарплата основных производственных рабочих, поскольку она рассчитывается по сдельной системе. Переменные затраты труда на единицу продукции составляют 0,6 тыс. руб./ед. Следовательно, при годовом объеме производства 6000 ед., переменные затраты на оплату труда составят:0,6 тыс.руб.ед.×6000 ед.=3600 тыс.руб.Следовательно, месячный заработок одного рабочего составит:3600 тыс.руб.20 чел.×12 мес.=15 тыс.руб.мес.К переменным затратам относятся также материальные затраты. В их состав входят затраты на сосновый брус, лакокрасочные материалы и прочие материалы. Ставка материальных затрат составляет 1,0305 тыс. руб. на единицу продукции. Годовой размер материальных затрат равен:1,0305тыс.руб.ед.×6000 ед.=6183,1 тыс.руб.Расчет плановой себестоимости годового выпуска продукции приведен в табл. 2.5.Таблица 2.5Расчет плановой себестоимостигодового выпуска продукции ООО «Рубикон» на 2010 г.Наименование статей затратСумма,тыс. руб.Материальные затраты6183,1Постоянные затраты на оплату труда1596,0Переменные затраты на оплату труда3600,0Отчисления на социальное страхование1351,0Амортизационные отчисления663,9Арендная плата1800,0Прочие накладные расходы180,0Итого производственная себестоимость15374,0Коммерческие расходы230,6Итого полная себестоимость15604,7Отчисления на социальное страхование (единый социальный налог) равен 26% от затрат на оплату труда. Для переменных затрат на оплату труда:3600 тыс.руб.×26%=936 тыс.руб.Для постоянных затрат:1596 тыс.руб.×26%=415 тыс.руб.Прочие накладные расходы планируются на уровне 5% от переменных затрат на оплату труда:3600 тыс.руб.×5%=180 тыс.руб.Производственная себестоимость годового выпуска равна:6183,1+1596+3600+1351+663,9+1800+180=15374 тыс.руб.Коммерческие расходы запланированы в размере 1,5% от производственной себестоимости:15374 тыс.руб.×1,5%=230,6 тыс.руб.Общая себестоимость годового выпуска равна:15374 тыс.руб.+230,6 тыс.руб.=15604,7 тыс.руб.К переменным затратам предприятия относятся материальные затраты, затраты на оплату труда основных рабочих (плюс ЕСН), а также прочие накладные расходы и коммерческие расходы:6183,1+3600+936+180+230,6=11129,7 тыс.руб.К постоянным расходам относятся амортизационные отчисления, постоянные затраты на оплату труда (плюс ЕСН) и арендная плата:1596+415+663,9+1800=4474,9 тыс.руб.Плановый объем реализации продукции составляет 6000 ед. Средняя цена одной двери (без НДС) – 3,0 тыс. руб. Следовательно, плановый годовой объем реализации (без НДС) равен:3,0 тыс.руб.×6000 ед.=18000 тыс.руб.2.3. Эффективность деятельности предприятияЭффективность работы предприятия определяется такими показателями, как чистая прибыль, рентабельность и срок окупаемости.Прибыль предприятия определяется как разница между выручкой от реализации (без НДС) и себестоимостью годового выпуска:18000 тыс.руб.-15604,7 тыс.руб.=2395,3 тыс.руб.Налог на прибыль составляет 25% от балансовой прибыли:2395,3 тыс.руб.×25%=598,8 тыс.руб.Чистая прибыль равна разнице между балансовой прибылью и налогом на прибыль:2395,3 тыс.руб.-598,8 тыс.руб.=1796,5 тыс.руб.Расчет плановой чистой прибыли предприятия представлен в табл. 2.6.Таблица 2.6Расчет плановой чистой прибыли ООО «Рубикон»ПоказателиСумма, тыс. руб.Объем реализации (без НДС)18000,0Себестоимость годового выпуска15604,7Балансовая прибыль2395,3Налог на прибыль598,8Чистая прибыль1796,5Относительным показателем эффективности работы предприятия является рентабельность. Рентабельность продукции определяется как отношение чистой прибыли к себестоимости годового выпуска продукции:Рпр=1796,5 тыс.руб.15604,7 тыс.руб.×100%=11,5%Рентабельность продаж рассчитывается как отношение чистой прибыли к чистому доходу от реализации:Рпродаж=1796,5 тыс.руб.18000 тыс.руб.×100%=10,0%Для того, чтобы оценить эффективность вложений средств в предприятие используют срок окупаемости инвестиций, который определяется как отношение единовременных вложений (инвестиций) к годовой сумме чистых денежных поступлений.Чистые денежные поступления от проекта определяются как сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений:1796,5 тыс. руб.+663,9 тыс. руб.=2460,5 тыс. руб.Следовательно, срок окупаемости проекта составит:Ток=4472 тыс.руб.2460,5 тыс.руб.=1,8 лет2.4. Рекомендациипо повышению эффективности деятельности предприятия При изучении технологии изготовления дверных блоков были выявлены такие узкие места. Шлифование и обработка лакокрасочными покрытиями дверных и оконных блоков осуществляется вручную, хотя большая часть остальных операций механизирована. Это может привести к простоям в сборочном цеху и непроизводительным потерям рабочего времени. Для сокращения временных затрат на шлифование дверных полотен необходимо механизировать этот процесс с помощью калибровально-шлифовальных станков. Калибровочно-шлифовальный станок предназначен для калибрования и чистового шлифования поверхности различных плитных материалов (ДСП, МДФ), мебельного щита, а также окон и дверных полотен для устранения дефектов сборки. Для модернизации предприятия подойдет по техническим характеристикам станок SR-P400. Нанесение лакокрасочных покрытий на полотно двери и на поверхность дверной коробки целесообразно осуществлять с помощью покрасочной камеры. При ее выборе необходимо учитывать следующие параметры:максимальная ширина окрашиваемых деталей;максимальная высота окрашиваемых деталей;ширина водяного экрана.Для модернизации лакокрасочного цеха ООО «Ред Вуд» целесообразно использовать станок MH 7413 D, предназначенный для окраски распылением готовых дверных полотен с обеих сторон. Станок оснащен автоматическим переворотным устройством внутри покрасочной камеры, что позволяет полностью окрашивать дверь за один рабочий цикл без вмешательства оператора.В табл. 2.7 приведен расчет экономии рабочего времени вследствие механизации шлифовки и покраски столярных изделий. Таблица 2.7Расчет экономии рабочего времени от механизации лакокрасочного цехаНаименование операцииДлительность операции, мин.Ручная окраскаМеханизированная окраскаОтклонениеШлифовка дверного полотна256-19Шлифовка дверной коробки122-10Окраска дверного полотна277-20Окраска дверной коробки112-9Итого:7517-58Таким образом, механизация лакокрасочного цеха путем приобретения калибровально-шлифовальных станков и покрасочных камер позволит сократить длительность обработки каждого изделия на 58 мин., а также повысить качество обработки поверхности изготовляемых дверей.ЗАКЛЮЧЕНИЕОбщая структура предприятия представляет собой состав производственных звеньев (производственная структура), а также организаций по управлению предприятием (организационная структура) и по обслуживанию работников, их количество, величину и соотношение между ними

 

НАШИ КОНТАКТЫ

Skype: forstuds E-mail: [email protected]

ВРЕМЯ РАБОТЫ

Понедельник - пятница 9:00 - 18:00 (МСК)

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ