Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Коммуникационные барьеры и способы их преодоления в организациях - Управление персоналом (Менеджмент)

  • Тема: Коммуникационные барьеры и способы их преодоления в организациях
  • Автор: Олеся
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Управление персоналом (Менеджмент)
  • Страниц: 25
  • ВУЗ, город: Краснодар
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

цию - существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникационных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).
Еще одним существенным недостатком следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями организации.
4. Высокая степень пространственной дифференциации создает преграды для прохождения информации по определенным коммуникационным каналам в силу удаленности отдельных структурных единиц организации. В первую очередь это касается каналов контроля и обратной связи, а также каналов, по которым передается печатная информация (документы, научная или технологическая литература и т.д.).
Причины возникновения проблем коммуникации из-за непонимания [18, c. 177-178] заключаются в следующем.
1) Различия в восприятии сообщения и его основной идеи и концепции, что происходит в силу:
неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т.д.);
конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации;
различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей.
2) Семантические барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных сообщений, которые могут приводить к потере информации при передаче получателем, особенно много проблем такого рода порождается в многонациональной среде.
3) Невербальные межличностные преграды (жесты, интонации, внутренний смысл и другие формы невербальной символической коммуникации).
4) Неудовлетворительная обратная связь (например, из-за неумения слушать).
Главное - умение понимать потребности другого человека и говорить с ним доброжелательно и на одном языке [8, c. 117-121].
Таким образом, роль коммуникации в управлении организацией очень велика. Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг отмечают: «Хлеб людей организации - информация и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организации» [9, c. 38].
Обмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации. Это объясняется рядом причин: руководителям подразделений организации приходится тратить много времени на поиск нужной информации и ее обработку; происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в подразделения организации и к ее руководству из разных источников; в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка; работники организации мало осведомлены о ее деятельности и т.д.
В связи с этим одной из главных целей управления в организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функционированием. При этом именно на менеджера как на субъекта управления возложена ответственная миссия по созданию и поддержанию эффективных коммуникаций в организации. Как показывают исследования в области менеджмента, на общение расходуется 80 процентов рабочего времени руководителей всех уровней. Вопрос в том, насколько эффективно это общение, а значит, насколько эффективно используется большая часть рабочего времени руководителя.
Коммуникативные способности менеджера относятся к числу его важнейших профессиональных качеств, что предопределяет их выявление еще на стадии вузовского обучения. Отечественная теория способностей создавалась трудами многих видных психологов, среди которых Б.Г.Ананьев, С.Л.Рубенштейн, Б.М.Теплов и другие. Способности - это возможность достижения высокого уровня мастерства в том или ином виде деятельности. Различают общие и специальные способности. Общие способности необходимы для широкого круга занятий. К общим способностям относятся такие качества, как внимательность, сообразительность, целеустремленность, работоспособность и т. д. Эти качества важны во всех видах деятельности, в том числе в сфере управления. Специальные способности - это качества, обеспечивающие успех в узком круге видов деятельности. К таким, например, относятся зрительная память, понимание людей, чувствительность рук. Коммуникационные и организаторские способности также можно отнести к специальным способностям, но именно эти способности играют большую роль в профессиональном росте человека и налаживании эффективных коммуникаций.
Перечень барьеров, возникающих в ходе речевой коммуникации, достаточно велик. Так, выражением сопротивления принятию информации (а значит, и оказанному влиянию) может быть отключение внимания слушающего, умышленное снижение в своем представлении авторитета коммуникатора. Задача коммуникатора в данном случае – суметь каким-то образом привлечь внимание, подтвердить свой авторитет.
Другая группа барьеров обозначена как «барьеры непонимания» - умышленное или неумышленное «непонимание» сообщения:
фонетическое (плохая артикуляция говорящего, слишком быстрый темп речи);
семантическое (использование незнакомых терминов, так называемого «новояза», жаргона); стилистическое (неудачное структурированное информации, замысловатые конструкции фраз, повторы); логическое (неумение выстроить последовательную аргументацию). Соответственно всякий оратор должен обладать умением преодолевать каждый из названных барьеров, совершенствовать манеру подачи материала, достигать адекватности преподносимой информации актуальной ситуации общения.

2 Пример особенностей коммуникаций в компании «Евросеть»
«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи.
Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.
«Евросеть» - крупнейшая сеть салонов связи, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов связи.
Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве.
С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года «Евросеть» проводит ряд масштабных рекламных кампаний.
Бурный рост сети салонов связи «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.
С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть», а в 2005-м - 1934 новых магазина «Евросеть».
С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.
2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.
Для компании «Евросеть» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.
Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления.
В компании работает более 40 тысяч человек.
Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Белоруссии, Узбекистане, Киргизии.
В данной компании в региональных центрах, ранее функционирование происходило практически без вмешательства из центральной конторы. Данное невмешательство обозначало что, эти отделения компании шли по разным направлениям.
В настоящий момент во внушительной мере успех компании обусловлен видоизменением подхода к обмену информацией.
Главный руководитель осознал, что между сотрудниками фирмы нет эффективного обмена информацией — временами она отсутствует всецело, — вследствие этого неосуществима общая работа над установлением настоящих и перспективных целей. Несовершенный обмен информации выступал основной преградой для роста эффективности работы компании. В усовершенствовании нуждались коммуникации как между некоторыми людьми, так и в компании в целом.
Руководитель определил, что отсутствует механизм регулярного обмена идеями между сотрудниками фирмы. Ключевая преграда содержалась в том, что они не встречались.
Руководитель установил также, что тяжело активизировать увлечение и воодушевление. Он решил организовать механизм информации сотрудников о службе их коллег, годный также для обмена идеями и предложениями и приобретения важных сведений. Он счел нужным, чтобы любой сотрудник в одинаковое время приобретал одинаковые сведения по последним новинкам, акциям по продвижению продукции и разнообразным проектам.
Руководитель организовал ежемесячные, длительностью в трудовой день собрания по реализации продукции компании, для того чтобы привести в рабочее состояние двусторонний обмен информацией между ключевым центром и сбытовыми центрами, содействовать обмену информацией между сотрудниками, создавать новую информацию и проводить в установленном пределе обучение персонала.
В настоящее время совещания проходят раз в месяц в каждом из центров, как правило, в конце недели, и присутствие на них непременно. Основная конфигурация подобных собраний формальна, тем не менее, любой менеджер может вносить исправления в извещения, исходя из личных (конкретного центра) потребностей. Основа повестки дня и основные вопросы определяют главный менеджер и его помощники, а остальные сотрудники трансформируют их исходя из конкретных необходимостей и особенности их центров.
Обратная связь с сотрудниками компании — одно из ключевых плюсов таких собраний. Обратная связь встроена в режим с поддержкой определённой формы, какую спустя неделю после очередного совещания региональные менеджеры направляют главному руководителю. В данных формах заключается информация о том, как прошло собрание, в чем необходима дополнительная помощь.
Руководитель пытается быстро откликаться на проблемы и отвечать на предложения, поступающие с мест, для того чтобы поспеть к очередному собранию.
Специалисты и менеджеры приветствуют расширение информационного обмена. Они полагают, что все отделения в настоящее время сконцентрированы в целостное образование, и каждый составляет элемент компании, идущую в ясно назначенном курсе.
Заключение
Таким образом, мы можем сказать, что успех управленческой деятельности во многом зависит от того, умеет ли менеджер построить эффективную систему коммуникаций в организации. Для этого необходимо иметь сильную базу в области общественных наук, чтобы понимать, как человек общается, как приспосабливается к изменениям, ведет себя в небольших группах и организациях. Важно также понимание человеческих нужд, причин поступков и методов убеждения человека, того, как он приспосабливается к изменениям и в каких обстоятельствах ему лучше всего.
В ходе совместной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, предложениями, знаниями, установками.
Специалисты по управлению сравнивают функцию информации с функцией фар автомобиля при движении ночью: фары освещают дорогу впереди, обеспечивая контроль за обстановкой и подготовку реакций водителя. Если фары светят слабо или вбок, то неприятностей не избежать. Потоки информации в организации, как нервные импульсы по нервным путям организма, как кровь по его кровеносным сосудам, циркулируют в его «теле», питая подразделения и работу должностных лиц, связывая их воедино.
В процессе коммуникации возникает множество препятствий, которые называются барьерами. Коммуникационные барьеры обусловлены:
-трудностями восприятия;
-семантическими барьерами;
-невербальными барьерами;
-плохой обратной связью.
Совершенствовать коммуникации в организациях можно по следующим
направлениям:
-регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков);
-разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации;
-совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний);
-совершенствование систем обратной связи;
-использование современных информационных технологий (сети, e-mail, Интернет);
-выпуск информационных бюллетеней.
Список литературы
Адоир Дж. Эффективная коммуникация. – М.: Изд-во Эксмо, 2003.
Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. – Л., 1969.
БодалевА.А. Восприятие и понимание человека человеком. — М., 1982.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М. : Издательство “Природа, Лмд”, 1997 г.
ГриммакЛ.П. Общение с собой: начало психологической активности. - М., 1991.
Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации: Учебник для вузов /Под ред. А.П. Садохина. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
Ерастов Н.П. Психология общения. — Ярославль, 1979.
Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR: 2-е изд., испр. – СПб: Союз, 1997.
Зигерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990.
Каган М.С. Мир общения. - М., 1988.
Кашкин В.Б. Введение в теорию коммуникации. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000.
Леонтьев А.А. Психология общения. Изд. 2-е, испр. и доп. М.: Смысл, 1997.
Ломов Б.Ф. Общение как проблема общей психологии // Методологические и теоретические проблемы психологии. - М.: Наука, 1984.
Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001.
Мескен М.Н., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: “Дело”, 1993.
Мэндел С. Навыки эффективной презентации (Пер. с англ. Под ред. В.А. Сиивака. – СПб.: Изд. Дом “Нева”, 2003.
Овсянко Д.В., Чернова Г.В., Воронцовский А.В. Интересы-цели-показатели: взаимосвязи согласование.- СПб., 1992.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. - М., 1986.
Почепцов Г. Теория коммуникации. - М.: Рефл-бук, Ваклер, 2001.
Стернин И.А. Русское и финское коммуникативное поведение. - Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000.
Шарков Ф.И. Основы теории коммуникации: Учеб. Для вузов. М.: Изд. Дом “Социальные отношения”, изд-во “Перспектива”, 2003
Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.МТ ПРЕСС, 1999.

HYPER13PAGE HYPER15

24


 

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ