Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Заработная плата как инструмент мотивации: различия в малом и крупном бизнесе - Экономическая теория

  • Тема: Заработная плата как инструмент мотивации: различия в малом и крупном бизнесе
  • Автор: Виктория
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Экономическая теория
  • Страниц: 38
  • ВУЗ, город: -----
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

обы избежать скуки и одиночества ; 14 % - из боязни "потерять себя" ; 9 % - потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % - удовлетворённость содержанием работы. Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него. Выявить набор мотивационных факторов для сотрудника можно разными способами. Это может быть и интервью кандидата, и тестирование, и анкетирование. Выбор конкретного инструмента всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов, от навыков самого руководителя и /или специалиста по управлению персоналом. Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва. На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды.2.2 Заработная плата как инструмент мотивацииПрежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться: Заработная плата Содержание труда Интенсивность труда Защита трудовых прав работника Порядок на предприятии Отношение руководства к сотруднику Взаимоотношения в коллективе Возможность повышения квалификации Т.е. это именно те инструменты, которые можно использовать в компании. С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные мотиваторы. К материальным инструментам мотивации относятся (их еще называют финансовыми видами мотивации): Заработная плата Бонус (премия) Компенсационный (социальный ) пакет Нематериальных (или нефинансовых) инструментов гораздо больше. Здесь варианты могут быть самые разные. Например: Переходящий титул на ограниченный период Почетная грамота, знак отличия Размещение фотографии на Доске почета Награждение билетами в театр (с семьей) Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.) Фото представителя в буклете кампании Оплата проезда Оплата абонемента в спортивный клуб Новый принадлежности для бизнеса Бесплатные обеды на неделю в ресторане Именные часы (стоимость варьируется) Возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя Совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых) Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов: Участие в принятии решений Делегирование полномочий Участие в новом проекте компании Передача важного (ключевого) клиента Каждая компания использует уже описанные или придумывает свои варианты. Все зависит от корпоративной культуры компании, ее стратегических задач и целей. Но, комбинируя те или иные инструменты мотивации при построении общей системы необходимо помнить, что нематериальные инструменты есть возможность использовать только тогда, когда сотрудники удовлетворены с материальной точки зрения. Т.е. тогда, когда удовлетворены их материальные ожидания, при чем здесь идет речь не только о заработной плате, но и о полном наполнении компенсационного пакета. Достаточно часто в компании просто забывают о том, что для сотрудника кроме заработной платы и премии, предусмотрены например, бесплатные обеды, оплата проезда, дополнительные дни к отпуску, оплата больничного в большем объеме, чем это предусмотрено ТК РФ. Это тоже все финансовая составляющая компенсационного пакета. Не стоит сразу же повышать заработную плату, необходимо подсчитать все составляющие компенсационного пакета, и тогда становится понятно, что возможно, Ваш компенсационный пакет и не ниже, а иногда даже выше среднерыночного. С системой мотивации тесно связана и система компенсаций в компании. По сути, система компенсаций является отражением и стратегии развития компании, и направленности мотивации работников. Система мотивации и компенсации в компании совершенно индивидуальна, и простое копирование конкурентов практически не приводит к успеху. Особенно это справедливо в отношении топ - менеджеров компании. Посмотрите, как правило, топ - менеджеров мотивирует, т.е. подвигает к эффективной и ответственной работе: Прямая зависимость заработка от результатов Прозрачность и контролируемость Статус топ-менеджера Четкий контракт Система требований и задач на этапе стратегического планирования Основная проблема в мотивации топ - менеджеров, это даже не материальные факторы. Как правило, с системой компенсаций здесь все более - менее согласованно, все знают, что предлагают конкуренты, и стараются не отступать от общего, так сказать, списка. Если Вы проанализируете список мотиваторов, то увидите, что основное, что может быть интересно топ - менеджеру - это его позиционирование внутри компании, качество решаемых задач, и соотношение власти и ресурсов с его ответственностью. К сожалению, именно последнее труднее всего реализовать. Именно здесь, при согласовании интересов топ - менеджера и владельца и начинается конфликт интересов. Это связано с тем, что с одной стороны у нас нет в полном объеме законодательной базы для подобной передачи ответственности и полномочий, с другой стороны есть обоюдный страх и владельца, и топ - менеджера, который вырисовывается так: "А вдруг он меня кинет (подставит, уведет мой бизнес,...). Вопрос "Как я могу ему доверять?" возникает постоянно, на всех консалтинговых проектах, где приходится решать подобные задачи. Выходом из данной ситуации, на мой взгляд, является очень полное, подробно прописанное дополнительное соглашение к трудовому договору, где заранее оговариваются все мотивационные программы, возможности для обучения, делегируемые задачи (вместе с ресурсами и ответственностью) и т.д. И зачастую наличие именно такого соглашения, с четко прописанными правами и обязанностями сторон, с четко сформулированными задачами, расписанными поэтапно, и соответствующе прописанным вознаграждением является той причиной, по которой топ - менеджер соглашается прийти в компанию даже за меньший (по сравнению) с конкурентами компенсационный пакет. Что еще можно предложить сотрудникам: Брэнд Продукт Вознаграждение за труд Хороший коллектив Возможность обучения Карьерный рост Итак, мотивация сотрудников - это важный ресурс компании, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и нефинансовые инструменты мотивации, сочетание которых компания использует сугубо индивидуально. И также необходимо помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.2.3 Система грейдов как новый стандарт корпоративностиПрименение современных технологий управления персоналом влет за собой ряд системных изменений в общей структуре управления и, безусловно, вносит коррективы в корпоративную культуру компании. Важно не только внедрить управленческие новшества, но и грамотно пройти пути параллельных изменений. Ответственность за эту часть пути ложится на плечи HR-специалиста: как подготовить персонал к изменениям, как сделать сотрудников своими соратниками и получить максимальный эффект от внедрения управленческих новшеств? Современные технологии управления персоналом привносят свой подчас неповторимый колорит в общую систему управления компанией, так как объектом управления является ключевой ресурс компании – персонал. В зависимости от выбранного метода работы с одним из ключевых звеньев системы управления персоналом происходит перестройка и остальных звеньев. Ведь трудно себе представить, что в компании внедрены новейшие методики обучения (e-learning и т.д.) и при этом откровенно хромает уровень корпоративной культуры. Одни изменения влекут за собой другие. Конечно же в компании, как в живом организме, существует определенная асинхронность как в плане внутренних организационных вопросов, так и в плане готовности того или иного управленческого звена к изменениям. Сегодня, когда многие компании на рынке вынуждены жить и работать в ситуации порой кардинальных организационных изменений принципиально важным для управленцев становится отслеживания как раз такой асинхронности в бизнес-процессах компании во избежание дисбаланса оперативных процедур.Одним из позитивных, на мой взгляд, примеров взаимовлияния организационных изменений в компании является перестройка корпоративной культуры компании вследствие внедрения системы грейдов и KPI в общей структуре мотивации. Изменения начинаются в связи с внедрением системы грейдов уже на этапе планирования и подготовки. Прежде всего, происходит пересмотр существующих бизнес-процессов, процедур, функциональной и организационной структур. Этот пересмотр, чаще всего, как ниточка от клубка ведет к необходимости где-то заново прописать процессы, где-то удалить лишние процедуры и, как следствие, скорректировать штатное расписание. Оценка должностей (основа системы грейдов) порой помогает управленцу заново взглянуть на «сплоченные команды»: сотрудники, которые привычно получают бонусы «заодно со всеми», на самом деле могут занимать промежуточные или даже лишние ступени должностных иерархий. Тут возникает первый звоночек о пока только возможных трансформациях образа жизни компании (корпоративной культуры). Поскольку оценка должностей проходит совместно с руководителями отделов, проектных групп и т.д., то новости о «новых веяниях» распространяются довольно быстро среди большинства сотрудников и тут же, как водится, обрастают новыми подробностями и домыслами. Удержать эту лодку корпоративного спокойствия от сильной качки на данном этапе – первейшая задача HR – специалиста. Общий рецепт прост – уменьшение информационного вакуума и внутренний PR грядущих изменений. Информация, как известно, имеет тенденцию к скорейшему распространению в благоприятной среде. Особенно благоприятной она становится в условиях длительного отсутствия четких сведений в период активных действий. Возникают и слухи, и домыслы и т.д. Инструменты внутреннего PR призваны некоторым образом отформатировать информационный поток и тем самым повысить степень управляемости им. Внутренний PR – это тема отдельного разговора, но применительно к поднятой теме, можно упомянуть о нескольких методах такой работы: вовремя проведенные собрания коллектива (всего или по группам); четко подаваемые в нужный момент времени данные о приближающихся изменениях (в грамотно продуманной форме – в цифрах и графиках, с помощью наглядной агитации или при помощи корпоративной e-mail рассылки); спланированные «кулуарные совещания» с неформальными лидерами групп коллектива; спланированные и четко структурированные социальные акции (выезды, конкурсы) и т.д. Основная цель всех мероприятий такого рода – максимально однозначно, в нужном ракурсе подать нужное количество информации для строго определенных целей компании. Сам процесс внедрения и разработки грейдов, моделей компетенций и KPI довольно труден и конечно же затрагивает всё жизнеустройство компании, скрепляет его «новыми нитями». Руководство компании сталкивается и с увольнениями и с перераспределением функциональных обязанностей и т.д. – всё это следствие необходимой аттестации персонала. Самые красивые эффекты от последствий такого рода внедрений наблюдаются как раз на этапе налаживания работы по новой модели мотивации. Как только сотрудники прошли аттестационные процедуры, прописаны KPI и начались уже выплаты заработной платы по новой системе, сотрудники формируют канал обратной связи для руководства. А это ещё один вызов для HR-специалистов: как не упустить в потоке отрицательных и положительных отзывов от персонала важные для дальнейшей слаженной работы системы моменты? Прежде всего, это удобный момент для внедрения в компании (если раньше это не практиковалось) института опросов «общественного мнения». Разработать анкету, провести опрос, проанализировать результаты и сделать соответствующие выводы – вот нехитрые общие рекомендации для обобщения обратной связи от персонала. Безусловно, трудности и возможности для развития кроются на каждом из вышеуказанных этапов работы с обратной связью. Достаточно вспомнить о том, что существует целый комплекс методических рекомендаций по правилам работы с эффективной обратной связью, которых мы здесь касаться не будем (соответствующая литература изобилует на профессиональных HR-сайтах). Что касается разработки анкет и способа проведения опроса, то вариантов обнаруживается великое множество. Это могут быть и интерактивные опросы и offline-анкетирование на корпоративном сайте и обычный бумажный опрос. Важно учесть, что такого рода акции – вклад в корпоративную идеологию, пропаганда принципа демократического управления, когда руководство интересуется мнением сотрудников и реагирует управленческими решениями на «волеизъявление» подчиненных. Так, постепенно, шаг за шагом высшее руководство совместно с отделом по управлению персоналом формирует новый принцип корпоративности. Порой этот процесс происходит будучи ини-циированным теми или иными явлениями в компании, вновь возникающими потребностями (необходимость сбора информации, реорганизация компании и др.). В классике, конечно, формирование корпоративной культуры может происходить и внедрением «сверху» и путем обобщения и формализации многолетнего опыта работы компании. В любом случае, внедрение системы грейдов и KPI является серьезным толчком к формированию новых или обобщению имеющихся принципов корпоративности. На каких же основаниях будет строиться обновленная корпоративная культура? Эти основания вытекают из самой идеологии системы грейдирования и KPI и в приложении к реалиям жизни компании могут быть сформулированы следующим образом: Прозрачность – ключевые бизнес-процесс и коммуникации в компании обретают статус прозрачности и однозначности. Таким образом, снимается часть возможных конфликтных ситуаций между подчиненными и руководителями (вертикальная плоскость) и между сотрудниками в рамках проектной, командной или коллегиальной работы (горизонтальная плоскость). Ориентация на развитие – компания пропагандирует и поощряет индивидуальное развитие сотрудников: обучение, самообучение, продвижение в плане развития компетенций и, соответственное карьерное движение; и корпоративное развитие в целом за счет внедрения новых технологий управления. Ориентация на достижения - руководство компании системой управления подталкивает, провоцирует к развитию достижительной мотивации у сотрудников: достижение профессиональных успехов, подкрепляемых адекватной их оценкой. Стандартизованность – благодаря описанным процедурам и процессам в компании возникает единый уровень требований и поощрений для определенного функционала. Это помогает, в конечном счете, и в адаптации и в обучении персонала, а для корпоративной культуры имеет значение как принцип «единого стандарта» (в предельном варианте это единые стандарты обслуживания клиентов, допустим в гостиничных или розничных торговых сетях). Взаимовлияние управленческих процедур и технологий очевидно и приносит позитивные результаты, подталкивая волну конструктивных изменений в системе управления, однако на этом пути важно грамотно провести внутренние процедуры реорганизации в аспекте работы с персоналом. Важно не забывать, что любые потрясения в системе управления персоналом формируют новый формат корпоративной культуры компании, и от того, каким он будет, во многом зависит успешность проводимых изменений.Глава 3. Заработная плата как инструмент мотивации: различия в малом и крупном бизнесе3.1 Плавающие оклады и партисипативное управлениеВ последнее время во внебюджетном секторе все чаще стали использовать оплату труда на комиссионной основе, на основе ставок трудового вознаграждения, на базе плавающих окладов. При оплате на комиссионной основе устанавливается фиксированная доля дохода от реализации продукции и услуг. Трудовое вознаграждение используется в фирмах, специализирующихся на оказании услуг сервисного типа, занятых консалтингом или инжинирингом. Ставки устанавливаются в процентах (35-40%) от платежей за услуги в зависимости от качества выполнения работы и соблюдения графика обслуживания. Плавающие оклады формируются путем корректировки действующего оклада в зависимости от производительности труда и качества работника.Новая форма оплаты труда - это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков. В ее основе - средняя почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением работником своей квалификации, как при выполнении основных обязанностей, так и при освоении других видов деятельности. Для осуществления этой формы необходимо предоставить работникам возможность для подготовки и повышения квалификации, а также определить методы объективной оценки уровня их квалификации.Кроме тарифных и безтарифных систем в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обеспечение, обучения, страхования, льготы, компенсации. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности. Партисипативное управление является сравнительно новым способом управления персоналом организаций в нашей стране.Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством и подразумевает программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются: участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении. Участие работников в прибылях и собственностипредставляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работ­никам акциями. Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быст­рорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, такой вид управления признается эффективным, когда применяется для тех менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы эта форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам, и наоборот.Участие работников в управлении- это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадро

 

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ