Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Менеджмент как орган аппарата управления организацией и его характеристика. - Управление персоналом (Менеджмент)

  • Тема: Менеджмент как орган аппарата управления организацией и его характеристика.
  • Автор: Юлия
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Управление персоналом (Менеджмент)
  • Страниц: 31
  • ВУЗ, город: РИУ им. В.П.Чернова
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

ия организации – это процесс создания организационной структуры, позволяющей людям эффективно работать вместе для достижения поставленной цели.
Функция организации реализуется через проектирование и создание организационных структур, определения порядка их функционирования.
1.Построение организационной структуры – выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.
2.Установление взаимоотношений между подразделениями – определение прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений и отдельных лиц.
3.Распорядительство – доведение до подчиненных информации об их задачах, функциях, полномочиях и ответственности. Основу распорядительства составляет делегирование полномочий.
3.6 Регулирование и разрешение конфликтов
Преступая к выработке стратегии преодоления конфликта, надо уяснить ряд особенностей управления им:
- на первый план выдвигается задача управления людьми.
- существенное значение и учет всех без исключения факторов и мотивов поведения работников.
- управление конфликтом – это чаще всего управление равными людьми с точки зрения не социального статуса или должностных обязанностей, а их взаимных требований, притязаний, претензий.
- управление конфликтами – это управление на базе интересов.
- возможно не всегда удается устранить конфликтные противоречия, но необходимо стремиться минимизировать издержки и ущербы разрушительных последствий вражды.
- надо всегда искать и стараться находить неконфронтационные способы разрешения конфликтов.
К структурным методам разрешения конфликтов относятся:
- четкое определение требований к работе (должностные инструкции, устные указания, распоряжения).
- обеспечение нормальных условий и безопасности труда.
- рационализация организационной структуры.
- оптимизация нормы управляемости.
- установление общих целей для всех уровней и подразделений организации.
- совершенствование системы вознаграждений. [2]
3.7 Контроль, учет и мониторинг
Естественно, что руководству необходима информация о состоянии дел по выполнению планов организации и о ходе решения задач по достижению целей.
Функция контроля – процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.
Деятельность организации, ее подразделений и сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Поэтому процесс контроля включает три этапа:
Первый этап – установление стандартов деятельности организации, которые должны оценивать.
Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных параметров.
Третий этап – проведение корректировок, если полученные результаты не соответствуют запланированным.
3.8 Организационная культура
Сложившиеся организационные ценности и имидж организации не должны вступать в противоречие со структурой управления. Американский исследователь У.Оучи выделял следующие типы организационной культуры:
- бюрократическая культура – в основе данного типа – правила процедуры, регламенты. Реализовать его можно с помощью высоко уровня централизации, используя линейные, вертикальные структуры.
- рыночная культура – ориентирована на прибыль и базируется на собственных ресурсах. Такая организация требует децентрализованных управленческих структур с достаточно большой долей самостоятельности и минимальной численностью аппарата управления.
- клановая культура – основу которой составляют внутренние ценности. Для организации такого типа подойдут структуры управления с высокой долей неформальных отношений. Большую роль здесь играет национальная культура, традиции, обычаи.
4 Понятие и принципы построения управленческих структур, уровни управления
4.1 Звенья управления
Звенья управления – это структурные подразделения (или отдельные специалисты), выполняющие соответствующие функции управления. Связи между звеньями носят горизонтальный характер.[6]
4.2 Уровни управления
Уровень управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Ступени управления располагаются вертикально и подчиняются друг другу по иерархии. Все вместе взятые они образуют пирамидальную структуру управления организацией.

4.3 Связи между элементами структуры управления
Анализ соотношения и взаимосвязи горизонтального и вертикального типов специализации позволяет определить такой элемент ее структуры, как конфигурация.
Виды конфигурации организаций в зависимости от комбинаций уровней и звеньев управления:
1 - малая конфигурация
2 – высокая конфигурация
3 – плоская конфигурация
4 – китайская конфигурация.
5 Организационные структуры управления
5.1 Линейная организационная структура управления
Линейная структура – разделение организации по вертикали путем подчинения каждого подразделения одному руководителю
5.2. Многолинейная (функциональная) организационная структура управления
Функциональная структура – разделение организации по горизонтали на подразделения, состоящие из групп специалистов, выполняющих определенные функции.

5.3. Линейно-штабная организационная структура управления
Линейно-штабная структура обозначает, что при каждом руководящем звене создан штаб, разрабатывающий решения без права их реализации.

6 Менеджеры и управленческие роли
6.1 Менеджеры
Менеджер это администратор. Его задача – определить, как достичь цели, поставленной кем-то другим. Он командует, выполняет чужие указания, убеждает, контролирует, его уважают.
6.2 Управленческие роли
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
Роли, связанные с принятием решений. Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.
Информационные роли. Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию. Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов , политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.
Межличностные роли. Менеджер – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера. Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги. [3]
7 Методы управления
7.1 Экономические и экономико-математические методы
Экономические методы – способы и формы управления, основанные на материальной заинтересованности работника в самостоятельности принятия решения и ответственности.
Основные характеристики экономических методов:
- основа применения – возможность увеличения дохода.
- применение экономических методов зависит от ситуации, с их помощью можно стимулировать использование достижений научно-технического прогресса, а можно – экономное расходование сырьевых и материальных ресурсов.
- основное требование к сотруднику – профессионализм. Экономические методы управления могут найти отклик только у знающего, компетентного, работоспособного сотрудника, так как ему есть что предложить в обмен на материальное вознаграждение.
Экономико-математические методы – это приемы и правила исследования экономических явлений в виде сбора информации, ее обработки и анализа экономических показателей.
Основным экономико-статистическим приемом является наблюдение. Объектом наблюдения могут быть: организация, сотрудники, другие организации, отдельные рынки, отрасли экономики и т.д.
Самым распространенным типом статистического наблюдения является статистическая отчетность.[1]
7.2 Организационно-распорядительные методы
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
7.3. Социально-психологические методы
Социально-психологические методы – это способы изучения социального развития, отношений между людьми, психологии личности и других социальных параметров жизнедеятельности.
Особенности:
- основа применения – достижение психологического контроля.
- реализация зависит от особенностей личности.
- основные требования к работнику – профессионализм, умение работать в команде, инициативность.
7.4. Лидерство и стили руководства в коллективе
Лидерство – способность влиять на людей и вести их к поставленной цели.
Наиболее оптимальным для управления организацией является достижение такой гармонии, когда менеджер одновременно является лидером.
Виды лидерства:
- лидер – вожак: для него характерны специфические физические, личностные, интеллектуальные и коммуникативные качества.
- просто лидер: менее авторитетен, чем вожак, прибегает к воздействию личным примером.
- ситуативный лидер – появляется тогда, когда требуются личностные качества, имеющие ценность только в какой-то вполне конкретной ситуации.
К.Левин выделил три ведущих стиля руководства:
- авторитарный (или директивный);
- демократический (или коллегиальный);
- либеральный (или нейтральный). [3]
7.5. Автоматизированные методы
Ввод в действие автоматизированных методов должен приводить к полезным технико-экономическим, социальным или другим результатам, например:
снижению численности управленческого персонала;
повышению качества функционирования объекта управления;
повышению качества управления и др.
Автоматизированные методы в необходимых объемах должна автоматизировано выполнять:
сбор, обработку и анализ информации (сигналов, сообщений, документов и т.п.) о состоянии объекта управления;
выработку управляющих воздействий (программ, планов и т.п.);
передачу управляющих воздействий (сигналов, указаний, документов) на исполнение и ее контроль;
реализацию и контроль выполнения управляющих воздействий;
обмен информацией (документами, сообщениями и т.п.) с взаимосвязанными автоматизированными системами.
7.6. Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы
Программно-целевой метод является одним из наиболее распространенных и эффективных методов государственного регулирования экономики, применяемых в большинстве развитых стран. Этот метод предполагает разработку плана исходя из целей развития экономики при дальнейшем поиске и определении эффективных путей и средств по их достижению и ресурсному обеспечению.
Сущность программно-целевого планирования состоит в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами и эффективном развитии производства.
Проблемно-ориентированные методы управления эффективны для стрессоров, на которые вы можете повлиять. Примером может быть тренинг управления временем, развитие социальных навыков, освоение приемов когнитивного переструктурирования, например, таких как снижение значимости стрессогенной нагрузки - «рефрейминг».
7.7. Новые технологии управления
Многие технологии современного менеджмента способны существенно повысить эффективность регионального и муниципального управления. В современном мире внешние условия функционирования любой организации быстро изменяются, экономическая среда становится все в большей степени конкурентной. В связи с этим многие организации частного и общественного сектора вынуждены применять новые методы управления.
В практику работы учреждений регионального управления проникает технология создания команд, то есть гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого “продукта”. Создание инновационного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности.
Управление коммерческими организациями, достигшими успеха на рынке, характеризуется тем, что коллективам предоставляется значительная самостоятельность. Эти коллективы приобретают права независимых “команд”, или даже самостоятельных филиалов. “Командные“ технологии менеджмента стали активно проникать в практику регионального управления. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, сфокусированности на главных задачах. В организациях нового типа меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько “диспетчер”, сколько тренер-консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает работникам самостоятельно выработать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиться большей согласованности действий.
Новые подходы к региональному и муниципальному управлению предусматривают постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. В процессе становления новой модели управления меняется и роль персонала. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала и прежде всего технике решения проблем.
В практику управления регионом и городом проникают методы количественной оценки результатов, в частности, оценки эффективности (отношения результата к затратам), результативности (отношения фактического результата к планируемому) и экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).
Одним из новых методов повышения эффективности в региональном и муниципальном управлении сегодня стал бенчмаркинг. Не только руководители коммерческих фирм, но и управляющие организациями общественного сектора, а также государственные служащие многих странах мира стали использовать бенчмаркинг как инструмент оценки выполненной работы в целях передачи передового опыта управления из других успешно действующих организаций.
Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций и оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций. [6]
Практическая часть
1 Общие сведения о предприятии
Объединенная компания РУСАЛ-УК, крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, создана в марте 2007 года в результате объединения Компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ, входившей в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают 90 тысяч человек.
Главной целью является обеспечение устойчивого развития компании как глобальной корпорации, лидера мировой алюминиевой отрасли. Активно развивая научно-технический потенциал и инвестируя в создание новых экологически совершенных и энергосберегающих технологий, компания продолжает наращивать объемы производства за счет реализации проектов по модернизации существующих предприятий и строительству новых заводов, отвечающих самым высоким международным стандартам в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности.
2 Управление на предприятии
Объединенная компания увеличивает объемы выпуска алюминия и глинозема, проводит качественные изменения в производстве и управлении. Компания вышла на уровень 2 млрд. долларов инвестиций в год. Насчитывается уже около 70 крупных проектов корпоративного уровня, требующих серьезных финансовых затрат.
Происходящее изменение концепции управления актуально ставит вопрос делегирования полномочий. Правление компании принимает решения коллегиально. Один из принципов Toyota гласит: «Решения, которые принимаются, могут сколь угодно долго обсуждаться, и все заинтересованные стороны должны принимать участие в процессе принятия решения. Принятое же решение должно очень быстро исполняться». Этот основополагающий принцип взят нашим менеджментом на вооружение.
С ростом числа проектов и переходом их в стадию реализации в Компании были созданы комитеты по направлениям. Костяк комитетов, в которые входят четыре-пять человек, составляют члены правления. В некоторых комитетах их заменяют менеджеры среднего звена. На том же принципе основана и дивизионная структура компании. Руководителям дивизионов делегируются генеральные полномочия в рамках определенного участка бизнеса. Менее ответственные полномочия делегируются ими дальше – на средний уровень. В компании уверены, что только так можно эффективно решать задачи полностью и в срок. Вовлечение среднего менеджмента – это потенциал для дальнейшего роста и развития. Безусловно, новый проект – это прежде всего тяжелая, рутинная работа. Однако очевидно, что без нее невозможно будет добиться тех результатов, с которыми объединенная компания связывает будущее.
Для Объединенной компании приоритетным является направление, связанное с развитием системы корпоративного управления. Во главе компании

 

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ