Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Дипломная ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ - Управление персоналом (Менеджмент)

  • Тема: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  • Автор: Юлия
  • Тип работы: Дипломная
  • Предмет: Управление персоналом (Менеджмент)
  • Страниц: 84
  • ВУЗ, город: Москва
  • Цена(руб.): 4000 рублей

altText

Выдержка

ей
3. Информация об интересующем покупателя товаре
4. Ответы на вопросы и возражения покупателя
5. Завершение продажи и прощание с покупателем
Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и хорошие внешние данные продавца должен достойно оплачиваться.
Продавец выступает в роли источника информации о качестве товаров, о претензиях клиентов, их пожеланиях, о том какие услуги и почему пользуются или не пользуются успехом и т. д. На основе такой информации корректируются политика фирмы, продукта и система продвижения в целом.
Продавец должен иметь четкое представление о структуре фирмы, ее целях, как узнать и управлять клиентурой; общую структуру затрат фирмы.
Квалифицированность продавца определяют: его осведомленность о товаре: от технологии до установки; знание о психологических, социально-экономических характеристиках целевых сегментов фирмы; знание о характеристиках этапов продажи.
На успех продавца также оказывает влияние: контроль за его работой, который позволит скорректировать действия продавца; оценка эффективности его работы с целью не допустить снижение объема продаж фирмы.
Самым важным источником информации для оценки эффективности являются отчеты о продажах. Дополнительную информацию собирают путем:
личных контактов;
личных наблюдений;
фиксирования реакций клиентов или непосредственного с ними общения.
Формальная оценка работы, не всегда приемлема, т. к. потенциалы рынков, целевые сегменты, интенсивность конкуренции и другие условия работы продавцов могут существенно различаться. Поэтому более целесообразно установить определенные нормы для каждого продавца и относительно этих норм определять эффективность работы.
Наряду с этим следует осуществлять качественную оценку продавца, т. е. его квалификацию, глубину знаний о товаре, фирме, клиентах, конкурентах и т. п., а также оценить важность и своевременность его предложений для развития фирмы.
Для того, чтобы продавец был эффективен необходимо регулярно проводить тренинги. В результате которых продавцы изучат типы клиентов, освоят поведенческие игры, разучат типичные коммуникативные шаблоны : как вести себя с «импульсивными», «упрямыми», «молчаливыми» и прочими клиентами.
Поиск и отбор хороших специалистов по продажам в любой коммерческой фирме считается одним из самых непростых дел. Наличие у кандидата высшего образования, свидетельств о прохождении дополнительных курсов, знание специфики продуктов вашей компании и даже опыт работы не гарантирует вам того, что в вашей компании он (она) сможет стать успешным менеджером по продажам.
Итак, что же все-таки делает продавца настоящим продавцом или из каких качеств складывается характеристика эффективного продавца.
Коммуникативная (социальная) компетентность - это не только способность общаться с другими, а целый набор личных умений, необходимых настоящему продавцу:
умение слушать и слышать других;
умение встать на позицию партнера, увидеть ситуацию его глазами;
умение вызывать доверие окружающих, располагать к себе;
умение говорить так, чтобы тебя с удовольствием слушали и понимали;
умение аргументировать свою точку зрения;
умение сохранять и поддерживать контакт с другим человеком не только когда все в порядке, но и в ситуации напряжения, конфликта.
Уверенность в себе - как основа адекватной самооценки и как гарантия успешных личных продаж.
Энергичность, настойчивость - без комментариев.
Стрессоустойчивость - умение адекватно реагировать на негативные внешние воздействия, спокойно воспринимать критику, отказ и т.п.; быстро восстанавливаться, не "зацикливаться" на проблемах.
Гибкость - умение использовать различные стратегии для достижения результатов, применять разные модели поведения с разными типами людей.
Организованность - умение планировать свою работу и управлять своим собственным временем, умение управлять собой, выдержка, самоконтроль.
Хорошая реакция - способность быстро схватывать и обрабатывать новую информацию, быстро считать, взвешивать, анализировать и принимать решения.
Творчество - умение увидеть в чем-то знакомом, известном новое, способность генерировать идеи, варианты решений, умение использовать творческий подход в ситуации взаимодействия с клиентами.
Менеджер по продажам, сотрудник отдела по работе с клиентами, продавец-консультант — на сегодня это самые востребованные специалисты. Потому что приоритетной задачей любой коммерческой компании является найти клиента, который заинтересован в предлагаемом товаре (услуге), установить с ним контакт так, чтобы тот решил приобрести этот продукт. А также создать полноценную клиентскую базу, которая обеспечит дальнейшее успешное развитие компании. В условиях, когда на рынке конкурируют несколько компаний, предлагающих аналогичную продукцию или услуги, работники, умеющие устанавливать контакт с клиентами являются уже не просто работниками, а конкурентным преимуществом компании. Перед ними открываются самые перспективные карьерные возможности. Так, путь: «стажер — менеджер по продажам — ведущий специалист отдела продаж — руководитель отдела продаж» — часто встречается в работе украинских компаний. Заработная плата этих специалистов напрямую зависит не только от места в иерархии, но и от эффективности продаж.
В то же время, менеджер по продажам, сотрудник отдела по работе с клиентами, продавец-консультант — это еще и большая головная боль директоров и менеджеров по персоналу. Почему?
Потому что любой из них скажет , что это самая сложно закрываемая вакансия в коммерческой компании. И каждая компания хочет видеть среди своих сотрудников самых коммуникабельных, самых грамотных, самых опытных, самых выдержанных, самых-самых и непременно с клиентской базой, причем сразу, чтобы не терять времени на их подготовку.
Торговые компании тратят миллионы долларов на проведение тренингов, приобретение книг, кассет и прочих учебных материалов. Ежегодно раскупается около миллиона экземпляров книг о коммерции с захватывающими названиями «Как опередить прирожденного продавца», «Как продать что угодно кому угодно», «Возможности вдохновенной коммерции», «Как я добился успеха за шесть часов благодаря напористой продаже», «Куда идти, став первым?». Классикой остается книга Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей». Но многие менеджеры по продажам просто-напросто не умеют продавать. Они действуют исходя из следующих предпосылок:
а) потребитель знает собственные нужды;
б) он будет яростно сопротивляться при попытке повлиять на него;
в) он предпочитает иметь дело с вежливыми, скромно-ненавязчивыми продавцами.
В качестве примера можно привести типичного представителя сетевого маркетинга, который ежедневно стучится в десятки дверей и просто интересуется, не нужны ли потребителю какие-нибудь косметические средства.
Эффективного продавца можно получить, если научиться правильно его мотивировать к труду. Именно правильно построенная система мотивации позволяет не только сформировать персонал организации на высоком профессиональном уровне, но и удержать его.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребность в привязанности, уважении, успехе.
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтёт несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учётом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Согласно Маслоу, физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь.
После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей.
Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе.
Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих.
Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.
Потребность в самовыражении.
Потребность в уважении.
Социальные потребности.
Потребность самосохранения.
Физиологические потребности.
По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.
Применение предложенных выше подходов к построению в организации системы мотивации и моделей мотивации персонала позволит достигнуть главную цель торгового предприятия - увеличить объемы продаж, а также улучшит конкурентное положение организации при прочих равных условиях.
1.3 Показатели эффективности управления персоналом
Оценка эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом требует определения не только экономических, по и социальных последствий их реализации. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
• реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
• определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
• благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.)
обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
• ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи па работе и пр.);
• ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические пере-грузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).
Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и процессов управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и процессов управления персоналом. С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения их экономической эффективности.
При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:
• экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только тс проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;
• рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, по ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;
• вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а затем среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.
При этом, оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.
В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты8  предлагают рассматривать:
соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:
стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.
Эффективность управления кадрами  необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:
полнота и достоверность производимой оценки;
учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;
учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
соответствие целям оценки;
соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.
Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами9 , где критерии оценки сгруппированы следующим образом:
1. Собственно экономическая эффективность: показатели эффективности; стоимость оцениваемой программы на одного работника.
2. Показатели степени соответствия.
3. Степень удовлетворенности работников: компенсацией; собственно работой.
4. Косвенные показатели эффективности работы служащих: текучесть персонала; абсентизм - количество самовольных невыходов на работу; брак; частота заявок о переводе на другие работы; количество жалоб; безопасность труда и количество несчастных случаев; прочие показатели качества труда.
Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.
Предлагают следующие показатели , характеризующие интенсификацию использования персонала:
разность уровней производительности труда, их соотношение;
экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.
С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.
Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели.
По нашему мнению, систему показателей эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.
Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.1
В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, мы считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности

Название Тип Страниц Цена
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Дипломная 84 4000
азработка экскурсионных туров.На примере речных круизов (по Волге) Дипломная 99 4000
Государственное регулирование организации работы с населением во внутригородском муниципальном образовании (на примере Управы района Замоскворечье г. Москв Дипломная 66 4000
Лидерство Дипломная 66 4000
Анализ и проектирование систем управления персоналом Дипломная 69 4000
Анализ производственно-хозяйственной деятельности и обоснование повышение эффективности производства на примере...(строительного предприятия) Дипломная 67 4000
Мотивация персонала Дипломная 113 4000
Анализ качества обслуживания туристов в Новгородской области и предложения по совершенствованию управления качеством Дипломная 113 4000
Управление личностью и группой в коллективе Дипломная 92 4000
Оптимизация работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в огранизации Дипломная 66 4000
 

НАШИ КОНТАКТЫ

Skype: forstuds E-mail: [email protected]

ВРЕМЯ РАБОТЫ

Понедельник - пятница 9:00 - 18:00 (МСК)

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ