Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Дипломная Стратегия развития мировых предприятий горно-металлургической отрасли - Мировая экономика

  • Тема: Стратегия развития мировых предприятий горно-металлургической отрасли
  • Автор: Андрей
  • Тип работы: Дипломная
  • Предмет: Мировая экономика
  • Страниц: 79
  • ВУЗ, город: Новосибирск
  • Цена(руб.): 4000 рублей

altText

Выдержка

пании следует именно избегать, потому что такого рода выбор — если его, конечно, строго придерживаются — позволяет сэкономить необходимые для успешной конкуренции на других рынках ресурсы.
2. Уровень инвестиций. Имеющиеся варианты можно сгруппировать:
- инвестиции в рост (или вход на товарный рынок);
- инвестиций в укрепление занятых позиций;
- инвестиции в поддержание бизнеса (посредством минимизации инвестиций);
- возвращение максимально возможного объема активов от ликвидации или дивестиции (продажи) бизнеса.
3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке. Конкретный способ конкуренции обычно характеризуется одной или несколькими функциональными стратегиями, такими как:
- товарная стратегия;
- коммуникативная стратегия;
- ценовая стратегия;
- стратегия распределения;
- производственная стратегия;
- информационная стратегия;
- стратегия сегментирования;
- глобальная стратегия;
- Интернет.
4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические компетенции - это стратегически значимые для бизнес-единицы направления деятельности, в которых она наиболее сильна (например, производство или продвижение товара). Под стратегическими активами понимаются некие ресурсы (например, торговая марка или покупатели), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формулирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенции. Эти направления применимы к любому бизнесу. Если же речь идет о корпоративной структуре бизнеса, состоящей из нескольких бизнес-единиц, то появляются еще два.
5. Распределение ресурсов между бизнес-единицами. Распределению подлежат генерируемые внутри или вне организации финансовые ресурсы, а также заводы, оборудование и люди. Даже в небольшой организации решение о распределении ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса.
6. Существование синергетических эффектов между компаниями: извлечение выгоды из комплиментарности и взаимной поддержки бизнес-единиц. Логичным представляется предположение, в соответствии с которым способные достичь синергетических эффектов организации с несколькими видами бизнеса получают преимущество перед игнорирующими или неспособными добиться синергизма.
На рис. 1 представлены основные стратегические направления.





















Рис. 1. Альтернативные стратегические направления
Стратегию бизнеса Д. А. Аакер представляет в виде трех основных составляющих:
- Решение о товарно-рыночных инвестициях определяет сферу бизнеса, интенсивность инвестиций в нее и распределение ресурсов между несколькими компаниями.
- Стратегии функциональных областей — что именно вы делаете?
- Основа устойчивых конкурентных преимуществ - соответствующие функциональным стратегиям активы, компетенции и/или синергизм.
Рассматривая основные стратегические направления, профессор Гарвардского университета М. Портер, назвал дифференцирование и снижение издержек двумя базовыми стратегиями. Д. А. Аакер предлагает в дополнение к этим двум следующие три стратегии: фокусирование, упреждение и синергизм. Фокусирование, по его мнению, может быть главным источником устойчивого конкурентного преимущества, если удастся сконцентрировать усилия на узком сегменте рынка. Стратегия упреждающего маневра предполагает, что компания становится пионером в своей сфере бизнеса, в силу чего первой создает становящиеся основой УКП активы или компетенции. Условием успеха упреждения является невозможность для конкурентов повторить маневр или помешать ему.
Синергизм - это преимущество бизнеса, возникающее благодаря установлению его связей с другими бизнес-единицами в рамках подразделения или фирмы. Две бизнес-единицы, например, могут иметь общий торговый персонал, офис или склад, что позволяет добиться уменьшения издержек или инвестиций. Снижение издержек может быть достигнуто посредством экономии на этапе проектирования товара, оптимизации производства, а также за счет эффекта масштаба и эффекта кривой опыта.
Стратегия фокусирования обычно базируется либо на дифференцировании, либо на снижении издержек, однако предполагает концентрацию на более узком сегменте товарного рынка. Упреждающий стратегический маневр означает осуществление инновационной для данного региона или сферы бизнеса стратегии, которая ввиду своей новизны создает сложные для копирования или нейтрализации активы или компетенции. Чтобы получить преимущество первого игрока, компания-инноватор должна обладать настойчивостью и финансовыми возможностями, а также правильно оценивать готовность рынка к принятию нового товара. При благоприятных условиях осознанная стратегия преследования позволяет избежать издержек и рисков первенства в товарной категории. Появление в термине «стратегическое управление» слова «рыночное», говорит о том, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации корпорации. Этот процесс должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в интересах корпорации. Основные составляющие процесса стратегического рыночного управления представлены на рис. 2.
Рис. 2. Основные составляющие стратегического рыночного управления
Большое влияние на результаты деятельности компании оказывают силы, источники которых находятся вне непосредственных рынков сбыта или отрасли. Существуют три способа идентификации стратегических альтернатив. Первый заключается в выборе товарных рынков, которые будет обслуживать фирма, и решении об объеме инвестиций для каждого из них. Второй способ предполагает разработку функциональных стратегий. Третий состоит в определении основ устойчивых конкурентных преимуществ на выбранных товарных рынках.
Выбор стратегических альтернатив опирается на:
- стратегии инвестиций в товарные рынки (определение товара и рынка, направления роста, стратегии инвестиций);
- функциональные стратегии.
- основы конкурентных преимуществ: активы, компетенции, синергизм.
Критериями выбора стратегии являются:
- разработка сценариев исходя из поставленных целей стратегических неопределенностей и возможностей/ угроз среды;
- необходимость достижения устойчивых конкурентных преимуществ (использование/нейтрализация сильных сторон организации или слабых сторон конкурентов);
- соответствие организационному видению/целям (получение долгосрочной прибыли на инвестиции, совместимость с видением/целями корпораций);
- осуществимость (использование только доступных ресурсов, совместимость с внутренней организацией);
- взаимосвязь с другими стратегиями фирмы (достижение равновесия товарного портфеля, увеличение гибкости, использование синергизма).
При разработке перспектив развития товарно-рыночные инвестиционные стратегии включают:
Определение товара. На практике многие стратегические решения связаны с конкретными товарами — выпуск каких товарных линий должен быть продолжен, какие новые линии могут быть введены, какие следует ликвидировать.
Определение рынка. Компания должна выбирать те рынки, на которых она имеет возможность завоевать конкурентные преимущества. Такая концентрация усилий определяет основные направления деятельности фирмы.
Вертикальную интеграцию. Одни компании интегрируются с сырьевой базой (например, целлюлозно-бумажные комбинаты с заготовкой древесины), другие с розничной торговлей. Вопрос состоит в том, сколько вертикальных уровней должна иметь компания. Компромиссы между контролем и потенциальными доходами от вертикальной интеграции, с одной стороны, и повышенным риском и утратой гибкости, с другой - необходимо учитывать при создании вертикально-интегрированных структур.
Направления роста. Разрабатывая стратегию, важно занять динамичную позицию (в противовес статичной), которая помогает не ограничиваться каким-то одним вариантом развития, а выбирать сразу из нескольких.
Например, у компании имеются четыре варианта развития. Первый — дальнейшее проникновение на существующий товарный рынок. Фирма может попытаться переманить покупателей конкурентов или направить усилия на расширение потребления актуальными клиентами. Второй вариант предусматривает товарное расширение на существующем рынке. Третий вариант — предложение выпускаемых фирмой товаров на новых рынках. Четвертое направление - диверсификация и выход с новой продукцией на товарные рынки.
Инвестиционные стратегии. Для каждого товарного рынка существует несколько вариантов инвестирования средств. Фирма может поставить себе цель входа на рынок или роста, сохранения текущих позиций, сохранения существующего бизнеса, отказа от инвестиций или уходе рынка. Последний вариант становится актуальным в том случае, когда потенциальные покупатели становятся крайне невыгодными для фирмы или когда данная сфера бизнеса оказывается несовместимой с общим направлением ее деятельности.
Стратегии функциональных областей. Разработка бизнес-стратегии предполагает создание стратегий для конкретных функциональных областей, таких как сбыт, бренд-менеджмент, производство, финансы и кадры. Координация столь разнообразных стратегий, так чтобы они не противоречили и не конфликтовали друг с другом, является достаточно сложной задачей.
Основы устойчивого конкурентного преимущества. Условием долгосрочной эффективности стратегии является использование активов и компетенции (или синергизма), в основе которых лежат уникальные комбинации различных видов бизнеса. В этой связи выбор конкретных активов, компетенции или областей синергизма для развития или поддержания устойчивого конкурентного преимущества становится одним из ключевых стратегических решений.
Стратегическое позиционирование определяет восприятие компании покупателями, а также сотрудниками и ее партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом. Позиционирование, по определению Ф. Котлера — суть бизнес-стратегии.
В ходе внутреннего анализа сильных и слабых сторон необходимо не просто идентифицировать их, но и связать с существующими на рынке конкурентами. Стратегический рыночный менеджмент включает в себя три взаимосвязанных элемента. Первый из них—определение областей для капиталовложений или отказа от инвестиций. Наибольшую привлекательность для вложений капитала представляют области роста, такие как новые товарные рынки, программы по созданию новых сильных сторон или укреплению уже имеющихся. Второй элемент—спецификация и внедрение функциональных стратегий, включая товарную политику, стратегий производства, выбор каналов распределения и т. д. Третий элемент стратегического рыночного управления состоит в создании активов и компетенции как основы устойчивого конкурентного преимущества (УКП) на товарных рынках фирмы.
Для принятия стратегических решений необходим большой объем информации из самых разных источников. И все же в основе любого стратегического решения лежат три типа оценок. Первая из них связана с сильными и слабыми сторонами организации. Вторая—с оценкой сил, слабостей и стратегий конкурентов. Ведь некоторые соперники могут нейтрализовать ее основные преимущества. Третья оценка характеризует конкурентную ситуацию, покупателей и их потребности, рынок и рыночную среду. Все вместе они показывают, насколько привлекательным является рынок при условии выбора определенной стратегии.
Цель компании состоит в том, чтобы создать такую стратегию, в которой использовались бы сильные стороны компании и слабости конкурентов, а также способную нейтрализовать слабые стороны фирмы и сильные — ее соперников.
1.2. Методы и способы формирования стратегий развития предприятия

Ожидания собственников и направление повышения стоимости компании определяют набор целей "верхнего уровня", которые являются основой для формирования стратегий развития компании. Практически, формирование стратегии состоит из трех основных фаз:
Стратегический анализ;
SWOT - анализ;
Выработка стратегических альтернатив.
Набор выбранных стратегических альтернатив формирует те самые общекорпоративные "правила игры", которые позволят бизнес-системе в будущем достичь целей собственников и требуемого уровня стоимости (капитализации). Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов поведения компании по отношению к этим средам.
Ниже приведены основные методы и приемы, применимые в практике реструктуризации отечественных компаний:
Анализ групп влияния.
Под группами влияния понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп выделяются, как правило, такие как: менеджмент компании разного уровня; рабочие; властные структуры (местные и федеральные); общественные движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных домов, и т.д., то есть все те, кто может тем или иным способом оказать воздействие на достижение целей собственников.
Анализ макроэкономических факторов.
Под макроэкономическими факторами понимаются факторы, характеризующие состояние и тенденции развития внешней среды, например: экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т.д. При анализе рассматриваются тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании по нейтрализации негативных и использованию позитивных факторов.
Анализ конкурентной позиции.
Здесь уместно применять известнейшую модель "5-ти сил Портера", описывающую конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков. В результате такого анализа вырабатываются долгосрочные цели компании по достижению такого положения в конкурентной борьбе, которое наиболее полно будет соответствовать долгосрочным требованиям собственников и условиям устойчивости бизнес-системы;
Анализ ключевых факторов успеха (КФУ).
Это - отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли. Анализ КФУ дает определение качественных показателей, которые компании необходимо иметь для достижения успеха в отрасли;
Конкурентный анализ.
Конкурентный анализ состоит в экспертной оценке, ранжировании и сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций компании с аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов. Этот вид анализа дает "направление главного удара", определяя приоритетность принятия решений при реструктуризации предприятия;
Анализ внутренней среды.
Анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, анализ соответствия полномочий и ответственности, социометрия, анализ документооборота, анализ систем мотивации, анализ целеполагания, изучение корпоративной культуры и т.д. Этот вид анализа позволяет достаточно точно понять современное внутреннее состояние бизнес-системы, ее способность адекватно реагировать на изменения, связанные с реструктуризацией.
SWOT – это разнесение факторов по полям: сильные стороны (S); слабые стороны (W); возможности (O); угрозы (T) и построение матрицы 2х2, в которой на пересечении внутренних (S и W) и внешних (O и T) факторов формируются поля "Что делать", "Что развивать", "С чем бороться" и "Что исключить". Использование SWOT - анализа состоит в предварительном (возможно - в текущем, при определенных стратегиях компании) формировании политик или "функциональных стратегий", определяющих "правила игры" в наиболее важных для бизнес-системы направлениях деятельности.
Дальнейшая работа по выработке стратегических альтернатив необходима для агрегирования, формализации и уточнения стратегий развития предприятия и выработки главной стратегической цели, которые лягут, в дальнейшем, в основу процесса реструктуризации. Инструменты выработки стратегических альтернатив могут быть с успехом применены в практике реструктуризации отечественных предприятий:
"Теория развития предприятий Л.Грейнера" или "Теория фазовых трансформаций бизнеса BKG", позволяющие оценить будущее целевое состояние предприятия как системы и выявить возможные кризисы бизнес-системы;
"Поле конкурентной борьбы М.Портера", позволяющее формализовать целевое (ожидаемое) конкурентное состояние бизнес-системы;
"Матрица BCG", как инструмент портфельного анализа, позволяющий определить источники и приоритетные объекты финансирования;
"Матрица И.Ансоффа", как инструмент определения маркетинговой стратегии, позволяющий формализовать портфельные стратегии и риски развития бизнес-системы;
Другие инструменты, такие как "Матрица GE/McKinsey", "Матрица аутсорсинга BKG", двухфакторные и сценарные методы прогнозирования, и т.д.
В результате выработки стратегических альтернатив, формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и, возможно, количественные целевые параметры, которые бизнес-система должна достичь. Стратегические цели предприятия в дальнейшем разделяются (декомпозируются) на цели более низкого уровня, и таким образом, строится так называемое "дерево целей" или иерархия целей предприятия, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня. Это позволяет выстроить такую систему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию системности - непротиворечивости элементов системы (рис. 3).






Рис. 3. Системность элементов менеджмента
Применение "дерева целей" является ключевым элементом процесса реструктуризации предприятия. В рамках первого шага реструктуризации должны быть построены иерархии результатов или показателей эффективности деятельности предприятия, соответствующие "дереву целей". Требование к системности при проектировании или перепроектировании (реструктуризации) предприятия, исключительно важно. Только соблюдение требования системности позволяет достаточно уверенно смотреть в будущее и прогнозировать работоспособность предприятия после реструктуризации.
В рамках реструктуризации бизнес-систем, наша практика позволила выработать два эффективных инструмента позволяющих либо существенно оптимизировать деятельность существующей бизнес-системы, либо спроектировать новую систему управления, лишенную "генетических" недостатков существующей. С помощью "матрицы аутсорсинга" могут быть проанализированы работы. компетенции, процедуры, подразделения, направления и другие субъекты управления. Суть "Матрицы" крайне проста (рис. 4).







Рис. 4. Матрица аутсорсинга BKG
Любая работа, процедура, компетенция и т.д. рассматривается с двух точек зрения - соответствия стратегическим целям бизнес-системы и соответствия предложениям на открытом рынке. В результате разнесения по полям матрицы, вырабатываются управленческие решения:
покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т.д.) на внешнем рынке, и соответственно, уничтожать в собственной бизнес-системе - поле "Покупай";
создавать ли альянсы и СП с носителями знаний и умений для того, чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т.д.), обучать ли персонал - поле "Учись";
развивать ли (инвестировать ли в …) компетенции, работы, направления, подразделения и т.д. - поле "Развивай";
являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными, нуждаются ли они в защите от недружественных действий конкурентов и т.д. - поле "Защищай";
являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. носителями потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать бизнес - поле "Выделяй" (в отдельный бизнес либо направление деятельности);
являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т.д. стратегически важными для других предприятий и неважными для бизнес-системы, есть ли смысл выделить их в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они стратегически важны - поле "Продавай".
В "Матрице аутсорсинга BKG" центр

Название Тип Страниц Цена
Стратегия развития мировых предприятий горно-металлургической отрасли Дипломная 79 4000
Таможенно-тарифное регулирование внешней торговли РФ (экспорта и импорта) Дипломная 82 4000
Проблемы внешнеторговых связей Израиля Дипломная 93 4000
Роль и политика Австрии в Европейском союзе. Дипломная 76 3000
Актуальные проблемы германской истории, политики, экономики, культуры Дипломная 64 4000
Значение внешнеэкономической деятельности для предприятия Дипломная 70 4000
Крупнейшие Транснациональные корпарации Германии и Австрии Дипломная 111 4000
Стандартизация производства как фактор повышения конкурентоспособности компаний на мировом рынке (на примере автомобильной промышленности) Дипломная 91 4000
Исследование технологии проведения международных финансовых операций через интернет Дипломная 85 4000
Мировой рынок легковых автомобилей Дипломная 81 4000
 

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ