Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Курсовая Организационная иерархия при разработке и принятии управленческих решений - Теория организации

  • Тема: Организационная иерархия при разработке и принятии управленческих решений
  • Автор: Юлия
  • Тип работы: Курсовая
  • Предмет: Теория организации
  • Страниц: 27
  • ВУЗ, город: РГТЭУ
  • Цена(руб.): 1500 рублей

altText

Выдержка

, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
- руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
- широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.
Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.
Существенной преградой на пути стратегического развития организации встает обособление интересов подразделений (продуктовых или территориальных) и противопоставление их интересов и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к «размыванию» корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений. Кроме того, чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов.
2. Организация процесса разработки и выполнения управленческих решений в сфере торговли и услуг.
2.1. Структуризация функций управления
Существует ряд законов, позволяющих структурировать функции управления:
Первый закон: количество вакансий, расположенных внизу, всегда больше количества вакансий, расположенных наверху. Под вакансиями нужно понимать или рабочие места, или должности, или позиции в формальной структуре организации. Благодаря тому, что вакансий наверху меньше, а желание занять их присутствует у большинства, появляется возможность отбирать людей: возникает конкуренция. Принцип пирамиды в управлении предполагает отбор среди претендентов на свободные вакансии. Чем выше уровень иерархии, тем выше уровень вознаграждения, тем ближе дефицитные блага.
Второй закон: количество социальных благ, которые получают те, кто находится наверху, всегда больше количества социальных благ, получаемых теми, кто находится внизу. Таким образом, мы получаем обратную (перевернутую) пирамиду.
Из двух универсальных законов вытекает третий — закон социального неравенства. Согласно этому закону, в социальной иерархии большинством социальных благ всегда обладает меньшинство населения, и наоборот. Между двумя социальными полюсами (теми, кто находится внизу и имеет мало, и теми, кто располагается наверху и обладает многим) возникает социальное напряжение, переходящее в социальный конфликт. Люди, находящиеся внизу, стремятся переместиться наверх. В этом случае можно говорить о позитивной мотивации, ибо люди желают сменить свое низкое положение на более высокое и заполучить большее количество социальных благ. Когда речь заходит о тех, кто расположен наверху, мы сталкиваемся с явлением негативной мотивации людей, не желающих добровольно расстаться со своим положением и социальными возможностями.
Тесно связанный с ним четвертый закон — закон социальной поляризации гласит: в любом обществе существует две экстремальные точки, в которых количество благ и вакансий находится в обратно пропорциональной зависимости. Этот закон описывает уже знакомую нам ситуацию, при которой большинство людей обладает меньшинством социальных благ, а меньшинство людей — большинством благ. Социальная поляризация предполагает отсутствие в составе населения среднего класса, который заполняет пространство между полюсами и делает переход от одного полюса к другому постепенным, либо столь незначительное его присутствие, которое не дает ему возможности оказывать существенное влияние на процесс распределения собственности и определение профиля стратификации.
Из закона социальной поляризации вытекает пятый закон — закон социальной дистанции, в котором нашли отражение несколько эмпирически наблюдаемых признаков:
1. чем больше уровней в иерархии, тем дальше отстоят друг от друга полюса богатства и бедности;
2. чем больше уровней в иерархии и чем длиннее общая дистанция либо расстояние между соседними статусными позициями, тем труднее отдельному индивиду преодолеть эту дистанцию в течение своей жизни;
3. чем больше уровней в иерархии и длиннее дистанция между полюсами, тем:
- менее прозрачной для общественности является социальная пирамида;
- труднее низам контролировать действия верхов;
- шире диапазон свободы маневра и выше вероятность использования верхами нелегитимных действий;
- с большей вероятностью люди, занимающиеся поддержанием этой пирамиды, будут стремиться к ее сохранению, а не изменению;
- в большей степени судьба каждого отдельного чиновника будет зависеть не от его личных способностей, а от общих правил игры и существующих в иерархии традиций;
- с большей вероятностью продвижение на следующую ступеньку будет определено не конкурсными правилами, а старшинством и выслугой лет;
- вероятнее, что сложность прохождения каждого последующего уровня будет возрастать, а пропускные фильтры становиться жестче.
Отсюда можно вывести еще один, шестой, универсально-исторический закон управления — закон сохранения status quo иерархии, который гласит: чем больше выгод (благ, льгот, преимуществ) сулит субъектам управления социальная иерархия, тем выше их мотивация сохранять, а не разрушать ее. Пример знаменитого института кормленщиков, существовавшего на Руси с незапамятных времен, убеждает нас в том, что если служилые люди, поставленные на места центральными органами власти, получают средства существования исключительно за счет сборов с местного населения, они в максимальной степени заинтересованы сохранить сложившуюся систему неприкосновенной. Если в организации, не важно крупной или средней, служебное продвижение основано на принципе старшинства, и каждый ждет своей очереди, то заинтересованность в изменении существующего положения дел будет выше у тех, кто получил от этой системы наименьшее количество благ, и наоборот. Иными словами, старослужащие, исчерпавшие резерв мобильности и поднявшиеся по иерархии на максимально доступную им позицию, будут считать действующую в организации систему справедливой и эффективной. Напротив, молодые сотрудники, ждущие своей очереди и находящиеся внизу пирамиды, будут относиться к ней более негативно.
Но чем сильнее заинтересованы в сохранении существующей системы управления ее субъекты, чиновники, тем ниже скорость ее социального обновления, тем меньше количество управленческих инноваций, приходящихся здесь на единицу времени. Назовем это утверждение седьмым законом управления.
2.2. Централизация и децентрализация процесса разработки решений.
Скорость социального обновления систем управления разного типа неодинакова. В рыночном обществе она выше, в нерыночном ниже. Поскольку управление развивается, т. е. внедряет разное количество управленческих методов, принципов и техник, радикально меняющих положение дел, с неодинаковой скоростью, по прошествии некоторого времени между двумя типами обществ образуется разрыв во времени. Он показывает насколько нерыночное общество отстало в своем развитии от рыночного.
В рыночном обществе, которое по природе своей заинтересовано в малоуровневой иерархии и быстрой ротации кадров, социальное время движется быстрее и количество новаций, приходящихся здесь на единицу времени, выше. В масштабе всего общества, как и на уровне отдельной организации, управление строится, создается и функционирует по поводу распределения дефицитных благ.
Напомним, что благо — это все то, что способно удовлетворять повседневные жизненные потребности людей, приносить им пользу. Выше других ценятся дефицитные блага, а именно то, чего недостает, как правило, к ним относят власть, доход, образование и престиж. Если денег на всех не хватает, возникает необходимость в разумном распределении их среди групп населения. В социалистическом обществе социальные и экономические блага стремились распределить поровну, независимо от трудового вклада, привилегий или социального положения. Таков социалистический идеал, воплощающийся в реальном обществе с большими или меньшими отклонениями. При капитализме никаких идеалов не выдвигают, а блага распределяются на основе конкурентной борьбы и рыночных механизмов. Поскольку конкурентоспособность людей различается, постольку блага достаются всем далеко не в равной мере, зато пропорционально личному трудовому вкладу.
Дефицитным благом можно сделать не все, что угодно, а только то, в чем человек нуждается, т.е. то, в чем у него есть потребность. В переводе на язык экономики потребность — это спрос. А он, как известно, рождает предложение.
Если любое решение и ошибка среднего менеджера (управленца) касаются ограниченной совокупности людей и всегда могут быть исправлены вышестоящим руководством, то ошибки и решения топ-менеджеров касаются всей популяции и никем не исправляются, а их деятельность не страхуется.
2.3. Делегирование управленческих полномочий при разработке решений.
Структура компании и каждого подразделения должна быть построена исходя из стратегических целей и задач компании. Вся работа с персоналом, включая ввод новых должностей и прием сотрудников, обязательно должна быть экономически оправданна. На основе анализа структуры, целей и задач подразделения должны быть четко описаны должностные обязанности каждого сотрудника. Человеку нужно точно знать, что и для чего он должен делать.
Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников обязательно нужно провести предварительную оценку внутренней мотивации сотрудников. Также для своевременной коррекции этой системы необходимо постоянно вести мониторинг изменения мотивации персонала.
Процедура подбора кадров должна включать оценку не только профессиональных и личностных качеств кандидатов, но и мотивационных предпочтений, их соответствие корпоративной культуре компании. Также очень важно учитывать совместимость потенциального сотрудника с уже работающими в подразделении.
Введение в должность даже самого опытного и идеально подходящего нового работника будет затруднено без специально разработанной системы адаптации персонала. Это может быть как детально разработанная процедура для определенной должности, так и стандартные правила ввода в должность, закрепленные во внутренних документах компании. Особенно нужна такая система адаптации, если новый сотрудник вообще не имеет опыта работы или не работал ранее на аналогичной должности.
К основным принципам корпоративного управления относятся:
создание эффективных отношений между корпоративными агентами в процессе обеспечения контроля за работой отдельных людей, коллективов, учреждения, предприятия;
определение структуры правил, регламентирующих права и обязанности членов корпорации;
оптимальное разграничение обязанностей и делегирование полномочий;
применение эффективной системы стимулирования сотрудников;
оптимальное организационное построение корпорации, гибкость и ситуативность управления ею.
Для корпоративного управления характерны такие важные черты, как отказ руководителя от использования части своей компетенции и передача ряда полномочий сотрудникам; восприятие руководителем сотрудников как партнеров, которые могут решать текущие задачи в основном самостоятельно. Эти черты требуют от сотрудников способности брать ответственность на себя, готовности отвечать за свои действия, наличия у них контрольных прав, желания и умения их использовать.
При умелом использовании корпоративное управление обеспечивает обоснованность управленческих решений, высокую мотивацию сотрудников к труду и разгрузку руководителя. Ни одна организация не сможет функционировать долго и успешно, если все интеллектуальные силы ее сконцентрируются внизу или посредине, а все бездарности окажутся наверху. Такая организация просто развалится. Жизненный принцип успешной организации гласит: самым талантливым и образованным открывай зеленую улицу наверх.
Согласно функциональной теории стратификации, самые высшие посты должны занимать наиболее подготовленные люди. Здесь действует механизм заинтересованности (мобильности). Но при этом должны существовать и механизмы обратной (нисходящей) мобильности, под которыми следует понимать такие процедуры, как разжалование в военном чине и увольнение, лишение титулов и привилегий и т. п.
Отсюда следует важный вывод: механизм социальной мобильности симметричен относительно позитивных и негативных санкций. Общество, в котором не существует механизма рекрутирования (выдвижения) талантливых людей и их дальнейшего продвижения, становится менее стабильным.
Рационально устроенная организация — будь то общество в целом или отдельная компания в частности — базируется на ряде аксиом, которые можно сформулировать следующим образом:
Аксиома 1. Высшие управленческие посты в организации должны занимать самые способные и квалифицированные сотрудники.
Аксиома 2. Чем выше позиция в иерархии, тем более способным и квалифицированным должен быть занимающий ее менеджер.
Аксиома 3. Чем выше позиция в иерархии, тем более качественными должны быть принимаемые менеджером управленческие решения.
Аксиома 4. Наиболее качественные управленческие решения должны приниматься на самом верхнем уровне иерархии.
Аксиома 5. Чем выше качество принимаемого менеджером решения, тем выше должна быть его ответственность перед теми, кого это решение касается.
Аксиома 6. Чем выше ответственность менеджера за принимаемое им решение, тем больше властных полномочий для проведения его в жизнь он должен иметь.
Аксиома 7. Чем выше качество и ответственность за принимаемое решение, тем более жестким должен быть отбор кандидатов, претендующих на высокие позиции в иерархии.
Аксиома 8. Максимально жесткими фильтры-барьеры должны быть на верхних ступеньках пирамиды.
3.Влияние типа организационной структуры на процесс разработки управленческого решения в сфере торговли и услуг
Деятельность торговой организации в рыночной экономике связана, прежде всего, с разработкой управленческих решений разного рода и характера и под влиянием комплекса факторов окружающей среды. При этом, естественно, вопрос о характере выбора решения является ключевым. В этом — специфическая особенность рыночной экономики.
Организация может достичь своей цели (выбор), применяя научные методы и приемы разработки решения, опираясь при этом на теории экономики, или вопрос о выборе решения одновременно находится под влиянием внерыночных фактов координации, призванных упорядочить комплекс решений.
Согласно существующей теории и практике взаимодействие на уровне «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной; дивизиональной, или отделенческой; матричной.
Взаимодействие между участниками процесса разработки решения осуществляется посредством организационной структуры.
Традиционная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Эта схема позволила перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым. Линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, однако вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.
Выход из тесных рамок традиционных организаций был найден с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры. Сочетание централизованного планирования наверху (стратегические решения) и децентрализованной деятельности подразделений (тактические и оперативные решения) способствовало образованию этих организационных структур, где разделение управленческих решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Матричная организация требует перехода от формального подхода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей. Построение такой структуры достигается с помощью включения элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы и большое число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Эти группы и центры принятия решений создаются под цель или проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких групп и центров позволяет упростить иерархию власти в организации и сделать структуру более динамичной.
Следует заметить, что участник организации вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом в рассмотренных выше трех наиболее известных типах организационных структур, так как эти структуры характеризуются использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием управленческих решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархии власти внутри организации. Вопросы оптимальности или рациональности выбора управленческого решения зависят, в решающей степени, от иерархии власти внутри организации. Факторы внешней среды организации имеют, безусловно, большое влияние на процесс разработки решения, однако эти факторы, вероятно, предсказуемые и прогнозируемые. И тем не менее экономическая организация должна приспосабливать свою деятельность к возможности изменения этих факторов во времени. Иными словами, оптимальность выбора решения не зависит от вероятности изменения того или иного фактора окружающей среды, так как организации придется все-таки оптимизировать свои решения в новых условиях той же окружающей среды. И это ей придется делать каждый раз, пока эти факторы продолжают свое изменение. Другое дело с информацией.
Информация, во-первых, в научном понимании — это отражение в сознании человека окружающей его действительности; а в практическом управленческом понятии — это совокупность сведений о состоянии управляемой системы. Таким образом, оптимальность выбора решения не зависит от состояния управляемой системы, а скорее наоборот, состояние системы зависит от рационального выбора решения, так как состояние системы — это в конечном итоге результат какого-то выбора.
При рассмотрении вопросов о выборе управленческого решения в научной литературе встречается много понятий, связанных с соображением о том, не только какими путями или методами осуществляется акт сознательного выбора, но и, в первую очередь, с соображениями мотивационного и стоимостного характера, причем последний выходит далеко за рамки экономических и финансовых издержек.
Некоторые авторы рассматривают рациональное решение в качестве процесса, который поддается обоснованию с помощью какого-то объективного аналитического процесса.
«Рациональное решение ... не зависит от прошлого опыта ... [и оно] обосновывается с помощью объективного процесса», и далее приводятся этапы процесса рационального решения проблем. На последнем этапе этого процесса, то есть этапе выбора альтернативы, оказывается, что выбор — это дело сравнительно простое. Но если проблема сложна вследствие множества компромиссов и субъективизма, то главная роль в выборе принадлежит хорошему суждению и опыту».
Из вышесказанного видно, что проблемы вокруг выбора управленческого решения обширны и касаются не только вопроса определения понятия выбора наилучшего решения, но и различного содержания и способов достижения такого рода решения. Широкий разброс мнений о проблемах оптимальности, рациональности или целесообразности свидетельствует

 

НАШИ КОНТАКТЫ

Skype: forstuds E-mail: [email protected]

ВРЕМЯ РАБОТЫ

Понедельник - пятница 9:00 - 18:00 (МСК)

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ