Дипломная работа

от 20 дней
от 7 499 рублей

Курсовая работа

от 10 дней
от 1 499 рублей

Реферат

от 3 дней
от 529 рублей

Контрольная работа

от 3 дней
от 79 рублей
за задачу

Билеты к экзаменам

от 5 дней
от 89 рублей

 

Реферат Отбор персонала, критерий и особенности. - Управление персоналом (Менеджмент)

  • Тема: Отбор персонала, критерий и особенности.
  • Автор: Ольга
  • Тип работы: Реферат
  • Предмет: Управление персоналом (Менеджмент)
  • Страниц: 21
  • ВУЗ, город: Москва
  • Цена(руб.): 500 рублей

altText

Выдержка

на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.
18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:
Метод оценки
Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала
Тесты на профпригодность
Общие тесты способностей
Биографические тесты
Личностные тесты
Интервью
Рекомендации
Астрология, графология
70-80
60
50-60
40
40
30
20
10

Оценка кандидата по компетенциям
Успешного менеджера отличает целый ряд факторов. Этот набор включает в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики. Все вместе составляет компетенцию, то есть индивидуальные характеристики, которые можно измерить и которые помогут различить эффективное и неэффективное выполнение работы. Это совсем не означает, что именно данная характеристика является ключевой для индивида.
Оценка по компетенциям может быть хорошим подспорьем в уходе от стереотипов, которые так мешают нам при отборе персонала. Например, затянувшийся поиск визиток в портфеле кандидата может быть следствием его неорганизованности, а может — кандидат, будучи высокомотивированным и высокоорганизованным, купил новый портфель и не до конца еще освоил все его карманы.
Конечно, перед тем как начать работу по оценке компетенций, необходимо определить наиболее значимые показатели для каждой ситуации. Всего в специализированной литературе упоминается около 600 компетенций. В практической работе, естественно, имеет смысл пользоваться менее объемным списком, достаточно 8-10.
При выборе наиболее значимых компетенций нужно учитывать их измеримость. Должна существовать возможность оценки компетенции по определенной шкале, а не только по схеме «есть»/«нет». Допустим, если рассматривать «инициативность» как определение возможностей и их использование, как самостоятельность действия, и используем 7-балльную шкалу для оценки этой компетенции, то оценки могут варьироваться в зависимости от выраженности этого качества. Если же просто написать «харизма», то, в соответствии с изначальным определением как искры Божьей в человеке, она либо есть, либо её нет.
Еще один важный момент — возможность четкой лаконичной формулировки компетенции. Отрицательным примером может быть все то же понятие «харизма», очень тяжелое для однозначной формулировки. В качестве положительного примера можно привести целый список часто используемых компетенций:
Инициативность — определение возможностей и их использование, самостоятельность действия, а не пассивное ожидание возможностей.
Деловая осведомленность — способность видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности.
Умение работать в команде — желание предлагать собственные идеи для решения задачи; проявление интереса к точке зрения членов команды; помощь группе в достижении результата; стремление к консенсусу; стремление к разрешению конфликтов.
Ориентация на достижение/результат — способность ставить и достигать цели, создавать собственную меру совершенства и постоянный поиск путей повышения эффективности.
Коммуникации — способность создавать сообщения и передавать информацию ясно и последовательно в устной и письменной форме.
Гибкость — способность адаптироваться к различным ситуациям без потери эффективности.
Лидерство — способность вдохновлять работников на достижение желаемых результатов, поддержание эффективных взаимоотношений как с отдельными работниками, так и с группой в целом.
Планирование — способность выбрать направление деятельности, гарантировать, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии и разработать план действий, необходимых для достижения намеченного результата.
Стрессоустойчивость — стабильность при работе в условиях недостатка времени и/или сопротивления окружающей среды, контроль поведения в стрессовых ситуациях.
Делегирование — умение эффективно распределять ответственность за принятие решений и соответствующие обязанности между подходящими для этого подчинёнными или коллегами.
Надо отметить, что список компетенций — не сами требования к определенной позиции. Требования, которые формулируются для определенной должности, включают опыт и стаж работы, основное и дополнительное образование, специальные требования и т. д. Составляя список компетенций, естественно, необходимо познакомиться с ними.
Конечно, существуют стандартные «компетенции», которые будут важны для каждого работодателя. Как показало исследование, проведенное Кадровым Агентством «Виват Персонал» в мае 2007 года, наиболее «популярные» компетенции: ответственность, клиент-ориентированность, коммуникативные навыки. Но использовать только базовый набор — нерезультативно.
Компетенции будут различаться в зависимости от уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании, т.к.задачи у всех управленческих уровней разные и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут разниться. Например, для специалистов, чьи функции связаны в основном с непосредственной профессиональной деятельностью исполнителей (например, инженеров, монтажников, программистов), будут важны такие компетенции, как исполнительность, нацеленность на результат, ориентация на качество. А для топ-менеджеров важной компетенцией может стать стратегическое планирование.
Компетенции будут различаться и в зависимости от профессиональной области или сегмента рынка. Так, ИТ-консультанты должны обладать компетенцией «Основы консультирования», подразумевающей умение задавать открытые вопросы, выяснять требования клиентов, предлагать соответствующие решения и демонстрировать экспертную позицию.
Набор компетенций составляет лишь опорную часть интервью, матрицу, по которой рекрутер оценивает ответы кандидата. Для того, чтобы оценить заданный набор компетенций, заранее готовится список вопросов, ответы на которые позволяют выявить необходимый способ поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Прошлый опыт соискателя служит основой. Чтобы лучше выявить особенности трудового опыта, кандидата обычно просят рассказать о ситуациях и привести примеры, показывающие, насколько его навыки соответствуют требуемым. Как правило, все вопросы не выходят за рамки компетенций, необходимых для работы на предполагаемой должности.
Арлин С. Хирш (Arlene S. Hirsh), консультант по карьерному росту из Чикаго, в своей книге «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» приводит список 25 самых популярных вопросов на интервью по компетенциям. Вот некоторые из них:
Расскажите мне о том, как вы:
Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.
Использовали свои творческие способности для решения проблемы.
Убедили членов команды работать по вашей схеме.
Не смогли вовремя завершить проект.
Были вынуждены принять непопулярное решение.
Собрав эти данные, рекрутер анализирует их с точки зрения выделения конкретных поведенческих проявлений, то есть задает один и тот же вопрос: «Что именно в этой ситуации делал сотрудник?» и получает набор поведенческих индикаторов. Например, если моделируется ситуация, когда клиент задаёт сотруднику вопрос, выходящий за рамки его компетенции, возможными вариантами ответа будут: «ответил, даже зная, что совет может быть неверным», «порекомендовал более компетентного сотрудника», «отказался помочь». Далее все индикаторы компонуются по смыслу и выделяются компетенции. Важно сформировать равное количество позитивных и негативных индикаторов. По итогам собеседования специалист подсчитывает количество набранных кандидатом баллов по каждой компетенции, сравнивает полученные результаты и профиль должности.
Также компетенции можно измерить с помощью специальных тестов (например, тест на математический анализ, анализ доказательств, исследование идеального климата в компании, пятна Роршаха). Но такие методы используются гораздо реже, чем интервью.
Выгода от применения интервью по компетенциям в том, что люди могут выявить и выделить ключевые характеристики, которые они хотят взять за основу для отбора персонала.


Заключение
Итак, в результате написания данной работы, можно сделать вывод о том, что профессиональный отбор персонала важный и сложный процесс. Это определяется в первую очередь тем, что успех компании на рынке во многом зависит о того, кто в ней работает.
Столь же важную роль профессиональный отбор персонала играют в деятельности менеджера по персоналу, являясь неотъемлемой частью программы по управлению человеческими ресурсами. С каждым годом этим функциям придают более осознанное значение. Поэтому на свет рождается все больше соответствующих методов и концепций, приходя на смену лотерее и воле случая.
Список использованной литературы
Борзов Р. Подбор персонала: лучше через Интернет или «как всегда»? // Персонал Микс - №1 - 2002. – с.23.
Дианова Е. Интервью по компетенциям: как не ошибиться при оценке кандидата // Электронный журнал «Работа с персоналом» от 09.11.2007.
Купер Д., Гордон Т.Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки, Изд-во: Вершина, 2004. – 336с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб?- Изд-во: Интел-Синтез, 2003. - 304c.
Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.
Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала: Изд-во Феникс, 2005. – 253с.
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НИО ПИК, 1992. – 254с.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
Чумарин И.Г. С чего начинаются кадровые проблемы? // Кадры предприятия – 2003. - № 5 – с.14.

Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – с.257.
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НИО ПИК, 1992. - С. 70-73.
Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – с.267.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —с. 320.
Купер Д., Гордон Т.Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки, Изд-во: Вершина, 2004г. – с.212.
Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала: Изд-во Феникс, 2005. – 253с.
Купер Д., Гордон Т.Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки, Изд-во: Вершина, 2004г. – с.214.
Дианова Е. Интервью по компетенциям: как не ошибиться при оценке кандидата // Электронный журнал «Работа с персоналом» от 09.11.2007.





HYPER13PAGE HYPER15

21


 

ПРИНИМАЕМ К ОПЛАТЕ